مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات ومساهمات في الحل!

[ابو وليد البحيرى]

مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات
ومساهمات في الحل! (1 - 2)


محمود حسين عيسى





مقدمة:
ما مِن عملٍ في أي مجالٍ كان إلاَّ وتواجِهُه مشكلاتٌ داخليَّة أو خارجيَّة، وتختلف نوعيَّة وحجم هذه المشكلات من عَمَل لآخرَ، ومن وقتٍ لآخرَ... إلخ، وهذه مسلَّمةٌ مِنَ المسلَّمات.

وأَودُّ أنْ أُقَرِّر بدهيَّة أو مُسَلَّمةً أخرى، وهي أنَّ عمليَّة اتخاذ القرارات حقٌّ أصيلٌ للإدارة العليا، سواء كانت في منظَّمةِ أعمالٍ (شركةٍ أو منشَأةٍ... إلخ) تهدِف للرِّبْح، أم منظَّمةٍ غير هادفةٍ للرِّبح (هيئة - جمعيَّة... إلخ)، والقرار الناجح غالبًا هو القرار المَبْنِيُّ على دراسة متأنِّية، وفَهم عميق لواقعِ البيئة التي تعمل من خلالها المُنَظَّمةُ أو الشَّرِكةُ، والمدير هو صاحب الحق في اتخاذ القرار، فهو لديه من الصلاحيات التي تُؤَهِّله لاتخاذ القَرار، وفي المقابل يتحمَّل المسؤولياتِ والتَّبعات النَّاتجةَ عن هذا القرار، والمدير الناجح هو الذي يعمل دائمًا على مشاركة أهل الاختصاص والخبرة في تكوين هذا القرار، بِغَضِّ النَّظَر عن مواقعهم الوظيفيَّة.

وقبل الوُلُوج في بيان كيفيَّة اتخاذ القرارات كعمليَّةٍ إداريَّةٍ، وبيان المشكلاتِ والصِّعاب التي تواجه هذه العمليَّة، وقبل أن نطرح بعضًا مِنَ المُساهَمَات التي تفيدُ في مواجَهة هذه المشكلات، نوَدُّ أنْ نُسقِط الضَّوْء على العمليَّة الإداريَّة ودورِ أو واجباتِ المُدير فيها - بشكلٍ مُوجَزٍ؛ حيث سنخصِّص دراساتٍ مُنفصلةً لكلِّ عمليَّة إدارية.


- العمليَّة الإداريَّة:


تعريفُ الإدارة: هناك العديدُ منَ التَّعريفات التي ذهب إليها علماءُ ومنظِّرو الإدارة، وهناك جدليَّاتٌ بين كَوْن الإدارة علمًا أم فنًّا؛ ولكن ما استُقِرَّ عليه أنَّ الإدارة تجمع بين العلم والفَنِّ.

- الإدارة كعلم: حيثُ تعتمد على الأساليبِ العلمية عند مُلاحظة المُشكلات الإداريَّة، وتصنيفها، وتحليلها، وتفسيرها، ومِن ثَمَّ التَّوصُّل إلى نتائجَ مَقْبولةٍ يمكن تعميمُها، فالإدارة تقوم على مبادئ، وأسُس، وقواعدَ، ونظريَّاتٍ، ومناهجَ، ومدارسَ، تحكمُ العمليَّةَ الإداريَّة، فضلاً عن أنَّ تطبيقَ هذه النظرياتِ والمناهج والمبادئ يقود إلى نتائجَ مُحَدَّدةٍ وملموسَة.

- الإدارة كفنٍّ: حيث يحتاج المدير (العنصرُ البشري) إلى خِبراتٍ كبيرة، ومهاراتٍ متميزة تمكنه من أداء عَمَله الإداري، وتعينُه على النجاح في التَّعامل مع الموارد البشريَّة المسؤول عنها، من حيث تحفيزها على أداء أعمالها والتَّميُّز في ذلك؛ بهدف الوصول إلى تحقيق أهداف المنظمة التي يديرها، ففنُّ الإدارة يُقَاس بمدى قدرة المدير على تطبيق علم الإدارة في المجالات المختلفة داخل المنظمة.

- مفهوم العملية الإداريَّة: يمكِنُنا القولُ بأن مفهوم الإدارة هو: عملية تحقيق وإنجاز الأهداف المحددة سلفًا، من خلال تكاتُف جهدِ المدير وجهودِ العاملين معه داخل المُنَظَّمة.
المدير: هو ذاك الشَّخص المؤهَّل عِلميًّا وفنيًّا، والذي يسعى لتحقيق أهداف المنظمة من خلال تكاتُف جهده مع جهود العاملين، فهو القائد الذي يوجِّه جهودَ الآخرين.
المستويات الإدارية داخل المنظمة: غالبًا: الإدارة العليا، الإدارة الوسطى، الإدارة الإشرافية (الإدارة التنفيذية).


- أبعاد العملية الإدارية:


تنحصر - في الغالب - العمليَّةُ الإداريةُ داخل المنظمة في ثلاثة أبعاد أساسية، هي: وظائف المنظمة، وظائف المدير، وعمليَّة اتخاذ القرار.

أولاً: وظائف المُنَظَّمة: وتتكوَّن مِن وظائفَ رئيسةٍ مسؤولة عن تحقيق الغرض الأساسي أو الرئيس أو العام للمنظمة، ووظائفَ مساعدةٍ أو دعم وخدمات لهذه الإدارات، مثل: إدارة الشؤون الإدارية، والإدارةِ المالية، وإدارةِ الموارد البشرية، وإدارةِ الإنتاج، وإدارةِ نُظُم المعلومات، وإدارةِ العلاقات العامة، وإدارةِ الشؤون القانونية، وإدارةِ المشتريات، وإدارةِ المبيعات، وإدارةِ التَّسويق... إلخ.

ثانيًا: واجبات ووظائف المدير: وهي وظائف يجب أن يقوم بها كلُّ مدير إدارة في إدارته المكلَّف بها داخل المنظمة، وهي:
التخطيط planning:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتحديد المهام والأعمال المطلوب إنجازُها، وكيف سيتحقَّق ذلك.

التنظيم Organizing:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتحديد الهيكل التَّنظيمي للشركة أو المنظَّمة (هيكلة الأعمال والوظائف)؛ أي تحديد الأعمال والوظائف، وتحديد الأفراد (الموارد البشرية) الذين سوف يُكلَّفون بأدائها، ومَن مِنَ الأفراد سيُراجِع عملَ غيره.

التوظيف Staffing:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتخطيط وتحديد الموارد البشرية اللازمة، وكيفية استقطابِها، ومن ثمَّ اختيارُها وتعيينها، وكيفية تنميتها وتطويرها من خلال برامج التدريب... إلخ

التوجيه Directing:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بقيادة وتوجيه وتحفيز المرؤوسين خلال ممارسَتِهم أعمالَهم ووظائفَهم.

الرقابة Controlling:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بوضع الإجراءاتِ الرقابية التي تمكِّنه من القيام بمهام عملية الرقابة؛ حتى يتأكد من أداء العمل طبقًا لما خطط له، والمطلوب تحقيقُه وإنجازُه.

ثالثًا: اتخاذ القرار:
إنَّ عملية اتخاذ القرارات تُعدُّ من أهم المهارات الأساسية للمدير، حيث يقع عليه (كل في إدارته) عبءُ اتخاذِ قرارات في كل الوظائف، سواء بمفرَده أو بمشارَكة مُستَشارِيه أو زملائه المديرين، أو بمعاونةٍ ومشاركةٍ من مرؤوسيه، ولكي يحقِّق المدير النجاحَ المأمولَ في عملية اتخاذ القرار عليه أن يلتزمَ بمنهجيَّة واضحةٍ متعارَف عليها يبني عليها عمليةَ اتخاذ القرار، ويمكننا إيجازُها في الخُطَوات التالية - حيث نتناولها بالتفصيل لاحقًا -:
1- تحديد وتعريف المشكلة.
2- جمع وتحليل البيانات.
3- تحديد البدائل المختلِفة.
4 - تحديد معايير الاختيار بين هذه البدائل.
5 - اختيار البديل الأفضل إنْ لم يكن الأمثل.
6 - تطبيق الحل أو البديل المناسب.
7 - المراجعة والتقييم.
ويلاحظ أنَّ من أهم عوامل نجاح عملية اتخاذ القرار هو التطبيق والالتزام بعملية التغذية العكسية feedbackبين هذه الخطوات، وإعادة التقييم المستمرة.

وسوف نتناول بإيجازٍ طبيعةَ وأهمية ومسؤولية كلِّ وظيفة من وظائف العملية الإدارية:
• التخطيط:
- طبيعة التخطيط:
يُعَد التخطيط من أهم وظائف العملية الإدارية، فهو يُمثِّل بدايتَها ونِهايتَها؛ فالمديرُ يقوم أولاً بعملية التخطيط لعملٍ ما، ثم يقوم بوظيفة التنظيم، يتبعُها التوظيفُ، ثم التوجيه، ثم الرقابة، ثم يعود إلى التخطيط من جديد للتعديل أو الإضافة... وهكذا.

ولكي يتمكن المدير من الأداء والقيام بعملية أو وظيفة التخطيط كما ينبغي؛ عليه أن يضع في ذهنه أنها عملية تعتمد في الأساس على الخبرة الذاتيَّة، والتَّوقُّد الذهني، والمتابعة المستمرة واليَقَظَة؛ حتى يصل إلى تحقيق الهدف من وراء عملية التخطيط.





وعملية التخطيط تقوم أساسًا على ثلاثة أُسُسٍ رئيسةٍ، هي:
1- معرفةٌ واضحةٌ، وتحديد الوضع الحالي للشركة أو منظمة الأعمال... إلخ.
2 - تحديدُ شكل أو ما يجب أن يكون عليه وضع الشركة أو منظمة الأعمال في المستقبل.
4 - تحديدُ - وضع الخطط - ما الذي يجب عملُه والقيام به للوصول إلى الوضع المطلوب للشركة أو منظمة الأعمال في المستقبل.

- أهمية التخطيط:
1- يعمل التخطيط على التقليل من عنصر عدم ِالتأكدِ والمخاطرة في المستقبل.
2- يعتبر التخطيطُ المرحلةَ الأولى والأهم من مراحل العملية الإدارية؛ حيث يتوقف نجاح المراحل الأخرى (تنظيم وتوظيف، وتوجيه ورقابة) على كفاءة وفاعلية وجود العملية التخطيطية.

- مسؤولية التخطيط:
تقع مسؤولية التخطيط على عاتق كل مدير في الشَّرِكة أو المنظَّمة، حتى وإن كانت هناك إدارة متخصِّصة للتخطيط، فهو المسؤول عن نجاح أو فشل إدارته؛ حيث له من الصلاحيات والمسؤوليات ما يخوِّلُه أنْ يخطط تفصيليًّا لإدارته، ويتخذ من القرارات التي تمكنه من أداء وإنجاز عمله وعمل إدارته بما يحقِّق الأهداف المحددة والمُعَدَّة سابقًا في خطَّة العمل، وله أن يفوض من سلطاته - في حالة كِبَر حجم الأعمال والمهام - لأشخاص أو إدارة متخصصة لتساعده وتمكنه من أداء مهام وظيفته التخطيطية، مع تحمّله لتَبِعات أي قرار يُتَّخَذ.


- مراحل عملية (وظيفة) التخطيط:

أولاً: تحديد الأهداف:
1- تحديد مجالات نشاط المنظمة:
وتشمل التعرفَ على طبيعة عمل المنظمة، وخصوصيَّتها، والظروف التي تَحكُم هذا النشاط، وعناصرَ البيئة المحيطة وأثرها المباشر على المنظمة.

2 - تقييم الموقف الحالي: وهي تشمل ثلاث مراحل رئيسة:
- تحديد مجالات الأداء performance Areas: حيث يتم تحديد المجالات الرئيسة التي تعبِّر بطريقة شاملة وموضوعيَّة عن أداء المنظَّمة.
- تحديد معايير الأداء performance Standard: حيث يتم تحديد المقاييس المناسبة لكل مجال في فترة زمنية محدَّدة.
- تقييم الأداء الحالي present Situation: حيث يتم تقييم الموقف الحالي، ويتم مقارنة الأداء المحقَّق بالأداء في فترة سابقة (ويختص هذا النوع من المقارنة بالمقارنة الزمانية)، أو تتم المقارنة بوحدات أخرى (ويختص هذا النوع من المقارنة بالمقارنة المكانية Benchmarking أو بمعدَّلات نَمَطيَّة Norms or Standards.

3 - التوقعات الخاصة بالظروف المستقبلية:
للوصول إلى توقعات منطقية في المستقبل، وعلى أُسُسٍ عمليَّة يجب الإجابة على التساؤلات التالية:
- ما الظروف المؤثرةُ على الأداء في هذا المجال؟
- ما المعلومات التي نحتاجها لتحديد ما ستكون عليه هذه الظروف؟
- أين توجد هذه المعلومات (مصادرها)؟
- كيف يُمكِن الحصول على المعلومات التي تحتاجها؟
- ماذا تعنى هذه المعلومات (تفسيرها)؟

4 - وضع الأهداف: يجب الالتزام بعدد من الاشتراطات المهمة عند وضع الأهداف:
- يجب أن تُوضع الأهداف في شكل قابل للقياس.
- يجب أن يكون الهدف محددًا بفترَةٍ زمنية محدَّدة.
- يجب أن يكون الهدف مثيرًا للتحدي، ويؤدي إلى تطويرٍ ونقْلةٍ نوعية للأداء، وأنْ يكون قابلاً للتحقيق.
- تحديد الأهمية النسبيَّة لكل هدَفٍ في ضوْء الأهداف العامة وإستراتيجيات الشَّركة.

ثانيًا: مرحلة التخطيط لإنجاز الأهداف:
1- تحديد الأنشِطَة اللازمة لتحقيق الأهداف:
النشاطُ هو عَمل يستَهْلِك وقتًا وجهدًا ومواردَ من أجل إنجاز هدف، والنشاطُ يجب أنْ يكون له بدايةٌ ونِهاية محددتان، وللتأكد من أنَّ هذه الأنشِطةَ التي تمَّ اختيارُها هي أنشطة فعلية تحقق الأهدافَ المطلوبةَ - يلزمُنا أنْ نسأل أنفسَنا الأسئلةَ التاليةَ:
- كيف يمكِنُنا أنْ نتحقَّق أنَّ هذا النشاط يتمُّ تنفيذُه؟
- هل يمكنُنا التعرف على أنَّ هذا النشاط قد تمَّ؟
- كيف يؤثِّر هذا النشاطُ على الأداء؟
- هل يساهِم هذا النشاطُ فقط في تحقيق هذا الهدفِ بعينِه؟
وعمومًا يتمُّ تحديدُ الأنشطةِ التي يمكنها أنْ تحقِّق الأهدافَ في ضوء الظروف المستقبليَّة وليس الظروف الحاضِرة فقط، كذلك يلزَمُ تحديدُ المسؤوليات عن كل نشاطٍ (إدارات - أقسام - أشخاص).

2- تحديد تسلسُل الأنشطَةِ:
ونُلاحظ أنَّ هناك العديدَ من علاقات التسلسُل بين الأنشطة المختلفة؛ مثل:
- نشاط يبدأ بعد انتهاء نشاط أو عدة أنشطة أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنيَّة محدَّدة، فمثلاً: تبدأ إجراءاتُ قيد الشَّركة بعد الانتهاء من الموافقة على اعتمادها.
- نشاط يبدأ بعد بداية نشاط أو عدَّة أنشطةٍ أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنية محددة، فمثلاً: إذا كنتُ أراجع على استمارات يتمُّ استيفاؤُها بواسطة زميل آخر، فبدلاً من الانتظار لحين انتهائه من كافَّة الاستمارات حتى أبدأ في المراجعة، يمكنني البدءُ في المراجعة بعد انتهائه من أول مجموعةٍ مِنَ الاستمارات وليكن نصف ساعة مثلاً.
- نشاط ينتهي بعد انتهاء نشاطٍ أو عدَّة أنشطة أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنية محددة، فمثلاً: لا يمكنني الانتهاءُ من المراجعة قبل انتهاء الزميل الآخر من استيفاء كافَّة الاستمارات.
- نشاطٌ يتم على التوازي مع نشاط أو أنشطة أخرى، فمثلاً: يمكن لزميل توفير الموارد اللازمة لتنفيذ مهمَّةٍ ما، بينما أقومُ أنا بتدريبِ مجموعة العمل المُوكَّل لها هذه المهمَّةُ.
ويتم تحديد تتابع الأنشِطَة في شكل شبكةِ أنشِطَة، حيث سيتم التدريب على كيفية رسم الشبكة لاحقًا.

3- تحديد توقيتات الأنشطة:
يتم تقديرُ الوقت اللازم لتنفيذ كل نشاطٍ، وحساب أول وآخر وقت لبداية ونهاية كل نشاط، ووقت الانتهاء من كل المهام، وتحديد الأنشطة الحرِجَة، وتحديد الأوقات الفائضة في الأنشطة الأخرى.

4- تحديد الموارد المطلوبة والموارد المتاحَة وموازنة الموارد:
وتشمل تحديدَ الإمكانيات الماديَّة والبشريَّة اللازمة لإنجاز هذه الأهداف موزَّعةً زمنيًّا بناءً على توقيتات هذه الأنشطة، ثم المقارنة بين الموارد المطلوبة على مدار الفترات الزمنية المختلفة والموارد المتاحَة في هذه الفترات نفسها، وبالتالي قد يظهر قصورٌ في الموارد المتاحة في فَتَراتٍ زمنيَّة معينَّة، وفائض في فَتَراتٍ زمنيَّة أخرى، ومن ثم تصبِحُ مهمَّةُ المدير الرئيسة هي إعادةَ جدولة وترتيب الأنشطة في ضوء الموارد المتاحة وأهمية كل نشاط، واقتراح البدائل المختلفة في التنفيذ.

5- تحديد تكامل الخطط:
حيث إنَّ كلَّ إدارةٍ تعملُ بالتَّنسيق مع الإدارات الأخرى، فإنَّ مِن أهمِّ عناصر نجاح عملية التخطيط هو تكامُل كلّ الخطط في خطَّة شاملة تحوي كلَّ الأنشطة والموارد المطلوبة بما يضمن التنسيقَ بينَهم، وتضمنُ كفاءَة عمل كلِّ الأطراف.
وللموضوع تتمة

[ابو وليد البحيرى]

مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات
ومساهمات في الحل! (1 - 2)


محمود حسين عيسى


• التنظيم:

- وظيفة التنظيم:
ماهية التنظيم:
التنظيم هو وظيفةٌ من وظائف المدير، تشمل وضْعَ نظامٍ يساعد العاملين على التعاون، وتنسيق جُهودِهم اللازمة لتنفيذ الأنشطَة المختلفة، وعلى ذلك فإنَّ الهيكلَ التَّنظيمي هو أداةٌ للمساعَدة في التنسيق بينَ الأنشطة المختلفة.

أهميَّة التنظيم:
غنيٌّ عن البيان أنَّه بدون التنظيم سيؤولُ العمل إلى فوضى؛ حيث لن يستطيع أيُّ شخصٍ معرفةَ مَن المسؤول عن ماذا، ولن نستطيعَ تفادي ازدواج تنفيذ العديد مِنَ الأنشطة، أو التأكد من أن كلَّ الأنشطة المطلوبة تتمُّ بالفعل.

ومن ناحيةٍ أُخرى فإنَّ التنظيمَ هو الخُطوة التالية بعد عمليَّة التخطيط، وبالتَّالي فإنَّ كلاًّ مِن وظيفة التوجيه والرقابة تُبنى عليه، فلن نستطيع أن نوجِّه ونراقبَ العاملين إذا لم نعرف مَن المسؤول عن الأعمال والواجبات المختلفة.

عمليَّات التنظيم:
ينتج عن عملية التنظيم وضعُ هيكلٍ تنظيمي للمنظَّمة، وهو عبارةٌ عن تجميع الأنشطة في وظائفَ، وتفويض السُّلطات لشاغلي هذه الوظائف المختلفة.


- المبادئ الرئيسة للتنظيم:

1- التخصُّص في العمل:
يبُنى مبدأُ التخصُّص وتقسيم العمل على أن المهام تُنجَز بطريقةٍ أكثرَ كفاءةً إذا تخصَّص كلُّ شخص في إنجاز عَمَلٍ متخصصٍ فيه يؤديه كلّ مرَّة، بدلاً من أن يقوم كلُّ شخص بعملِ أيِّ جزءٍ منَ العمل بأيَّة طريقةٍ، فالتخصُّص وتَكرارُ العمل ذاته العديدَ من المرَّات يؤدي إلى التَّعلم والإتقان، ويوحِّد المسؤوليةَ، كما إذا استلزمَ الأمرُ الإعدادَ والتجهيزَ للعمل فيُمكِنُ اختصارُ فترةِ الإعدادِ بالتحضير لمجموعة الأعمال المتشابهةِ مرَّة واحدةً.

2- وحدة الأمر:
يرتبطُ مبدأُ وحدة الأمر بمبدأ التخصُّص وتقسيم العمل، فالمبدأ الثاني مكَّننا من تنفيذ الأعمال والمهام الكُبرى بتقسيمها على العديد من الأفراد المتخصِّصين، ولكنْ ستُصبح هذه المهام كتلةً منَ الفوضى إذا لم تكُن تتبَع شخصًا واحِدًا مسؤولاً عنها يُنسِّق فيما بينها.

وقد يُلاقي هذا المبدأُ بعضَ الصُّعوبات في التَّنفيذ الفِعلي، فمثلاً لو أنَّ منظَّمةً لها أكثرُ مِن مركزٍ أو موقعٍ جغرافي، فإنَّ المسؤولَ الماليَّ في أيِّ موقعٍ يتبعُ مديرَ الموقعِ من النَّاحية التنفيذيةِ، ولكنَّه يتبعُ المديرَ الماليَّ منَ النَّاحيةِ الفنّية، مِمَّا قد ينتُج عنه تداخلٌ، سواء من حيث الالتزام بالأوامر، أو تقييم أداء المرؤوس وغيرها؛ لذا يلزمُ توضيحُ هذا التداخلِ وتحديدُ صلاحياتِ كلٍّ منهما.

3- نطاق الإشراف: يتوقَّفُ نِطاقُ الإشراف على عدَّة عناصرَ، أهمُّها:
قدرة الرئيس على الإشراف، قدرات المرؤوسين، تعقُّد الأنشطة، تداخُل الأنشطَة، كفاءة تحديد معايير الأداء، مدى تفويض السُّلطة، المساعدون المتاحون الممكن الاعتماد عليهم.

4- السلطة والمسؤولية:
السلطة: هي مجموعة من الحقوق التي تُمنح للمدير، وتشمل:
اتخاذ قرارات في ضوء نطاق صلاحياتِه، تكليف المهام للمرؤوسين، مطالبة المرؤوسين بأداءٍ مقبول.

أنواع السُّلطات:
الخطي Line، الاستشاري Staff، الوظيفي Functional.
المسؤولية: هي الالتزامات الناتجة عن ممارسة السلطة (السلطة تُفوَّض، والمسؤولية لا تفوض).

• التوجيه:
شروط التوجيه الإداري لجماعات العمل:
1- فهم ما يحيط بالقرارات من أوضاعٍ:
إنَّ فهم العاملين وإحاطتَهم علما بالقوى التي تنافسها المُنشأة، وأسباب التغيُّر في السياسة والتنظيم والبرامج، وأيَّة مسألةٍ أخرى تعكِس قرارا جديدًا من جانب الإدارة العليا - يمكِّن المرؤوسين ليس فقط من إشباع حاسة الفضول، ولكنه أيضًا يُسهِم في إفهام المرؤوسين بأنَّ تصرفاتِهم المتوقَّعة سوف تكون أكثرَ فاعليَّة في تحقيق أغراض المُنشأة.

2- توضيح طبيعة العلاقات بين السُّلطات:
إنَّ توضيح الأنواع المختلفة للسلطة، ومقدار عُمق سلطة المدير - يمكِّن مِن تجنُّب كثير من الأوضاع الصعبة التي تحدث عمومًا بسبب العلاقات المتشابِكة للأفراد، كما أنَّ معرفة متى يكون للفرد حقُّ إصدار الأوامر، أو متى يجب عليه الاكتفاء بالنصح - يعتبر أمرا له أهميته الأساسيَّة، إنَّ المرؤوس لا يحتاج إلى العلم فقط بنوع السلطة التي له، ولكن أيضًا إلى معرفة أنواع السلطة التي يمتلكها المديرون الآخرون.

3- شرح السِّياسات والإجراءات والبرامج:
إنَّ الفهم المشتركَ للسياسات والإجراءات والبرامج من جانب المرؤوسين يمكِّن من القيام بأوجه نشاط متناسِقةٍ إلى حدٍّ كبير، ومن ناحية أخرى فإنَّ التوجيه الإداري الفعَّال أيضًا يتضمَّن ضرورةَ تشجيع المرؤوسين على اكتشاف الحاجة للتعديلات اللازمة، وتقديم التقارير بشأنها، والقيام بتنفيذ التعديلات بطُرُقٍ مناسبةٍ.

4- تسهيل التَّناسق بين المرؤوسين:
ويمكن تحقيق ذلك بأن يوضِّح المدير لمرؤوسيه معنى التنسيق، وأنْ يوجِّه الاهتمام إلى أهمية معرفة الأشخاص الذي يكون تنسيق جهودهم ضروريًّا، وأنْ يشرحَ الأفكارَ والبرامجَ لهم قبل تقديمها إلى سلطةٍ أعلى، كذلكَ فإنَّ تحقيقَ الاشتراك الجماعي في تشكيل الخطط يعتبر طريقة مؤكدة لتطوير العمل الجماعي، كما أنَّه يُمكِّن المديرَ من أن يوفِّر الدافع الشخصي لدى مرؤوسيه على تنسيق جهودهم.

وسائل التوجيه لفِرَق وجماعات العمل:
إنَّ جهود أعضاء فِرَق وجماعات العمل من الممكن توجيهُها خلال مجموعةٍ منَ الوسائل، أهمُّها:
- إصدار الأوامر واضحةً ملائمةً لجماعة فريق العمل.
- القيادة الفعَّالة لجماعة العمل.
- تفويض السُّلطة لتنمية مهارات العاملين وخَلْق الكوادر.
- التَّنسيق بين جُهود أعضاء فريق العمل.
- التدريب والتنمية لمهارات أعضاء فريق العمل.
- التحفيزُ ودفع أعضاء الجماعة إلى بذل أقصى جُهد.
- الاتصالات الفعَّالة لجماعة العمل.

كتابة التقارير:
الاتصال.
مفهوم الاتصال الفعال.
مفهوم وأهمية الاتصالات الإدارية:
ترجع أهمية الاتصالات في منظمات الأعمال إلى طبيعة العمل وأهميَّة التخصُّص، فنجد أنَّ المزايا العديدةَ للتخصُّص وتقسيم العمل دفَعتْ منظماتِ الأعمال إلى تطبيق هذا المبدأ، فظهرت الإدارات والأقسام، ولكنَّ الخطورة الحقيقية الناتجة من تطبيق هذا المبدأ هو الانفصال الذي يحدث بين الإدارات والأقسام وبين المستوَيات الإداريَّة داخل الإدارة الواحدة، فكلما زاد التخصُّص زادت الحاجةُ إلى التنسيق بين الأنشطة، وهذا بدورِه يحتاجُ إلى اتصالات.

مكونات عملية الاتصال:
1- المرسل Communicator.
2- ترجمة الأفكار إلى معانٍ Encoding.
3- الرسالة أو الوسيلة Message and Medium.
4- تحويل المعاني إلى أفكار Decoding.
5- المستقبل Receiver.
6- الأثر المرتد Feedback.
7- شوشرة Noise.

فجوة الاتصالات Communication Gap:
العوامل التي تسبِبُ حدوث فجوةِ الاتصالات، وتؤثِّر على الطريقة التي يُدرك بها المستقبلُ الرسالةَ هي:
- اختلاف العادات والتقاليد لكلٍّ من المُرسِل والمستقبِل.
- الحالة النفسية للمستقبل.
- اختلاف المستوى الثقافي للمستقبل.
- درجة ثقة المستقبل في المرسل.
- خِبَرات المستقبل السابقة مع المرسل.
- استخدام المرسل لألفاظ تحمل أكثر من معنى.
- فَقْد جزء من المعلومات أثناء عملية التواصل.
- عدم اختيار المُرسِل للوقت المناسب لإتمام عملية الاتصال.
- زيادة عدد الرسائل الموجَّهة مِنَ المُرسِل إلى المستقبِل عن قدرة المستقبل لفهم هذه الرسائل.
- المركز التنظيمي أو الاجتماعي للمستقبل.

الأساليب المختلفة لزيادة فعالية التواصل:
- المتابعة بعد إصدار الرسالة (الأثر المرتد).
- السماح بالمناقشة للمستقبل للتأكد من فَهْمِه للرسالة.
- تخيَّلْ نفسَك مكان مَن سَتُصْدِر إليه الرسالة.
- التكرار، استخدام أكثر من وسيله لنقل الرسالة.
- تنمية جو من الثقة بين المرسل والمستقبل.
- اختيار التوقيت المناسب.
- تشجيع الاتصالات من أسفل إلى أعلى.
- تشجيع الاتصالات الأفقية.
- إيجاد الفهم المشترك بين الرئيس والمرؤوس.
- دائمًا حاول أن تكون مستمعًا جيدًا (مستقبِلاً جيدًا) حتى تكون مرسلاً جيدًا.

وللموضوع تتمة

[ابو وليد البحيرى]

مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات
ومساهمات في الحل! (1 - 2)


محمود حسين عيسى


الاتصال الفعال:
عوامل تحقيق الإنصات الفعال:
1- نَمِّ عندك الرغبةَ في الاستماع:
يمكن التغلب على أكثر مشاكل الاستماع باتباع المَسلَك الصحيح، واعلمْ أنَّه لا يوجد إطلاقًا أشخاصٌ غير جديرين بالاهتمام، وإنما هناك مستمِعون غير مهتمِّين بما يستَمِعون إليه.

2- تصرَّفْ بأسلوب المستمع المهتم:
كن يقظًا، اجلس معتدلاً، مائلاً إلى الأمام (إذا استدعى الأمر)، واجعلْ وجهَك يشعُّ اهتمامًا بما تستمع إليه.

3- استمعْ بهدف الفهم:
لا تجعل استماعك لمجرد الاستماع فحسْب؛ بل استمع بغرض الحصول على فهم حقيقي لما يقال.

4- لا تحاولْ:
لا يحب أحد أن يُقاطَع حديثُة إلا عندما يُبدي المستمعون استحسانًا، كن سخيًا في إبداء الاستحسان، وأعْطِ المتكلمَ شعورًا بأهميَّته، أعرِبْ عنِ استحسانك بالإيماء والابتسام، والتعقيب والتشجيع.

5- امتنعْ عنِ الكلام:
لا يمكِنُك الاستماع والكلام في آنٍ واحدٍ، اجعلْ هدفَك إيجادَ الاتصال مع مَن تتحدث، فلا تتناوبْ معه الكلام بالدور.

6- تعاطفْ مع الشخص الآخر:
حاولْ أن تضع نفسَك مكانَهُ؛ لتصل إلى فهم وِجْهة نظره.

7- اسألْ:
وجِّه إلى الشخص الآخر أسئلة حين تعجز عن الفهم - حين تجد حاجة إلى مزيد من الإفصاح - حين تريد الحصولَ على ودِّه - حين توَدُّ أنْ تُظهِر له أنك تستمع إليه بإمعان. ولكن لا تُوجِّه إليه أسئلة قد تُسبِّبُ له حَرَجًا تثبطه.

8- رَكِّز اهتمامَك وتفكيرَك على ما يقولُه الشخص الآخر: وجِّه اهتمامَك وتفكيرَك جدِّيًّا إلى الألفاظ التي يستخدمُها، والأفكارِ التي ينقلُها إليك، والمشاعرِ التي يُعْرِب عنها.

9- انظرْ إلى مَن يتحدَّث معك: انظرْ إلى وَجْهِه وفَمِه وعينية ويديه، مثلُ هذا سوف يساعده على الاتصال معك، ويساعدُك على التركيز، ويبيِّن اهتمامَك بما يقول.

10- ابتسمْ الابتسامَ اللائقَ: ولكن دون إفراط.

11- ضعْ عواطفَك جانبًا إذا استطعتَ: حاوِلْ أن تصْرِف عنك دواعي القلق ومخاوِفَك ومشاكِلَك، فقد تَحولُ دون الاستماع إلى ما يُقال جيدا.

12- تخلَّص مِن كل ما قد يشَتِّت انتباهَك: ألْق أيَّ أوراقٍ أو أقلامٍ أو ما شابَه ذلك من يديك، فقد تُحَوِّل انتباهَك عن الموضوع.

13- حدِّد العناصر الرئيسةَ للموضوع: ركِّزْ تفكيرَك على النقاط الرئيسة، وليس على المادة التصويرية والأمثلة والقصَص والإحصائيات وغيرِها مما يساعد في سرْد الموضوع، فهي مُهمَّةٌ ولا شك، ولكنها ليست العناصرَ الرئيسةَ، فاقصُر تفكيرَك فيها على معرفة ما إذا كانت تثبِّت وتعضد وتوضِّح العناصر الرئيسةَ أم لا.

14- اشتركْ في المسؤولية عنِ الاتصال: يتحملُ المتكلم جانبًا من مسؤولية الاتصال، ويقع على المستمع الجانبُ الآخرُ، فباعتبارك مستمعا لا بد لك أن تلعب دورًا هامًّا بمحاولة الفهم وبطلب الإيضاحات إذا لم تَفهم.

15- تجاوَبْ مع الأفكار وليس مع المتحدث: لا تسمح لموقفك مِن المتحدِّث أن يؤثِّر في تفسيرك لكلامه، حيث يمكن أن تأتي أفكار طيبةٌ من أشخاص قد لا ترتاح لمظهَرهم أو لشخصيَّاتِهم.

16- لا تجادِلْ في ذهنك: حين تستمع لشخص آخرَ محاولاً أن تفهم وِجْهَة نَظَرِه فإنَّك تقيم عَقَبَةً في طريق الفهم لو أنَّك جادَلتَ في ذِهنك، وهذه العقَبةُ تقوم حائلاً بينك وبينه.

17- استَغِل الفرْق في السُّرعة: إنَّك تستطيع أن تفكِّر أسرع مما يستطيع أي شخص أن يتكلم، وعليك أن تستغلَّ الفرق بين السُّرعتين لصالِحِك؛ بالسعي إلى أن تتتبع سياقَ كلامه واستعادة ما قال في ذهنك؛ فإنَّ سرعة الكلام تتراوح بين 100: 150 كلمة في الدقيقة، بينما سرعة التفكير تبلغ 5000 كلمة في الدقيقة.

18- لا تُثر روحَ العَداء في المتحدِّث: فإنَّك بذلك قد تجعله يُخفي أفكارَه ومشاعرَه ومواقفَه، ويمكن أنْ تتولَّد عند المتحدِّث روحُ العَداء لأسبابٍ عديدةٍ متباينةٍ؛ مثل المجادَلة والنَّقد، وتدوين المذاكَّرات، وتوجيه الأسئلة أو عدَم توجيه الأسئلة، حاولْ أن تحكُمَ على الأثر الذي تُحْدِثُه لدى المتحدِّث، وتتكيَّفَ مع الوضع الذي تَجِدهُ مناسبًا له.

19- تجنَّب التسرُّع في الحُكم: انتَظِرْ حتى تكتملَ لديكَ كلُّ الحقائق المتعلِّقة بالموضوع قبل تكوين حُكمِك عليه.

20-الاستماع مُتْعةٌ: نَمِّ عندَك الاستمتاعَ بالاستماع، واجعلْ تنميةَ قُدرتِك على حُسن الاستماع تسليةً تَنْشُدُها.

الاتصال غير اللفظي:
مصادر الرسالة غير اللفظية:
المظهَر: الوجه - تحديق العينين - الثياب – الشَّارات.
الحرَكات: الإيماءات - الإشارات - حركات التَّأنُّق – اللمس.
المكان: المساحة الطبيعيَّة لعملية الاتصال - مجال حركة الشخص - البيئة الطبيعية.
الزَّمان: التوقيت – الساعة.

معالم السلوك الودي:
ينظرُ إلى العيون، يصافِح باليد، يتحرَّك نحو الشخص، يبتَسمُ لفَتَراتٍ متلاحقة، ينظرُ مِن أعلى لأسفل، يكون بَشوشًا، يجلس في مواجَهة الشَّخص، يرفعُ الحواجِبَ، يفتحُ عَيْنيه، يتكلَّم من مسافةٍ قريبةٍ.

معالم السلوك الجاف:
يحدِّق بِبرودٍ، يسْخَر، يتظاهرُ بالتَّثاؤب، يعْبِس، ينظُر إلى السَّقف، يتحرَّك مُبتعدًا، ينظِّف أظافِرَه، ينظرُ إلى جُدران الغُرْفة، يبتعد، الوعيد.

الاتصال في منظمات الأعمال:
1- مشكلات التواصُل في منظمات الأعمال:
تتمثَّلُ مشكلات العَمَل في منظَّمات الأعمال في وجود فجوةٍ بين الإدارة العليا والمستويات الدنيا في التَّنظيم، ويرجِعُ ذلكَ إلى أنَّ التواصل يقعُ على عاتق الإدارة التنفيذية، حيث تمثِّل حَلْقة الوصل بين المستويات العليا والدنيا، وكلما زادت المستوَياتُ التنفيذيَّة الوسطى زادت حِدَّة المشكلة؛ لأنَّ المعلومات تصِل مِن أعلى إلى أسفل من خِلال مُرشِّحاتٍ، وكذلك تصل المعلومات مِن أسفل إلى أعلى من خلال مرشحات أيضا.

كما تُثار في هذا المجال مجالاتُ العمل غير الرَّسميَّة، والقِيادات غير الرسمية في التنظيم ودورها كخطوط اتصال غير شرعية في منظمات الأعمال، وهذه الظاهرةُ قد تسبِّب تشويشًا للمعلومات من أعلى إلى أسفل، أو في الاتجاه العكسي.

2- بعض الطرق لعلاج مشكلة التواصل في منظمات الأعمال:
- تنظيمُ اجتماعات دورية بين القيادات العليا والمستويات الدنيا لشرح الرسائل.
- التعرفُ على جماعات العمل غير الرسميَّة وكذلك القيادات غير الرسمية، وتوصيل المعلومات الصحيحة لهم، ومتابعة توصيلهم للمعلومات.
- تشجيعُ الاتصالات من أسفل إلى أعلى.
- توعيةُ الإدارة الوسطى بأهميَّة الدور الذي تلْعبُه كحَلْقة وصْل.
- إشراك المرؤوسين في اتِّخاذ القرارات.
- تشجيع الاجتماعات التنسيقية والتعاونية بين القيادات في المستوى التنظيمي الواحد.
- عمل استقصاء دوْري للعاملين وتحليل نتائجه، والتعرف على المشكلات ومناقشتها معهم.
- إيجاد وسيلة للتعبير عن الرأي والحوار؛ مثال ذلك: مجلة المنظَّمة، وصندوق الشَّكاوى والمقترحات.

- فعالية إبلاغ الأوامر: من المهارات التي يجب أن تكتسبَها كمديرٍ لشَرِكَةٍ أو أيَّة منظَّمَة أعمال... إلخ، ولنجاحك في إبلاغ أوامرِك عليك:
1- ادْرسِ المهمةَ جيدًا، وافهمْ أهدافَها قبل أنْ تُكلِّف المرؤوس بالقيام بأدائِها وَضْعها موضعَ التَّنفيذ الفِعلي.
2- تأكَّدْ أنَّ المرؤوسَ الذي ستُكلِّفُه بالمهمَّة يفهمُ أهدافَها، وطُرُق العمل التي تودُّ أنْ يستخدمَها في تنفيذها.
3- اخترِ المرؤوسَ الذي تريد أن ينفِّذ أمرَك بالعناية والدِّقة المطلوبة، وتأكَّد أنَّه يملِك الخِبرات والقُدُرات والكفاءة المطلوبة لأداء هذه المهمَّة على الوجه الأفضل، إنْ لم يكن الأمثل.
4- تحدَّث بوضوحٍ تامٍّ، وبلُغَةٍ يفهمُها مرؤوسك، واجعلْ أوامرَك دقيقةً ومحدَّدة، وابتعدْ عنِ التفاصيل التي قد لا تَهُمُّ مرؤوسَك أن يعرفَها، ولا تؤثِّرُ على أدائه لعَمِله.
5- إذا وجدتَ حاجةً هامة في تَكرار توْجيهاتِك فكرِّرها حتى تصلَ بالشكل الذي تريد إلى مرؤوسيك.
6- تجنَّب إصدارَ الكثيرَ منَ الأوامر في وقت واحد، واتبعْ قاعدةَ: خيرُ الكلام ما قلَّ ودلَّ، وشرُّه ما كثر وألْهى، وأنَّ كثْرة الكلام يُنسي بعضُه بعضًا! واعلمْ أنَّك تخاطبُ عقولاً مختلفةً قد يفهَمُ البعضُ ما تريد، وقد لا يفهَم البعضُ؛ ومِن ثَمَّ لا تُنفَّذُ أوامرُك كما تريد، وبالتالي يتأثَّر العملُ بذلك، وإنْ كانت هناك أوامرُ مهمَّة اكتبْها وعمِّمها على مرؤوسيك؛ ليرجعوا إليها عند الحاجة أثناء تنفيذها.
7- تجنَّب تحميل مرؤوسيك ما لا طاقَةَ لهم على تنفيذه.
8- تجنَّب أسلوب السُّخرية في حال عدم فهم أحد مرؤوسيك الأوامرَ، واستعملْ أسلوبًا راقيًا في الاتصال به وتوضيح ما تريد، فهذا يُكْسبُك حبَّه واحترامَه عن قَناعَةٍ وليس عن خوْفٍ، مِمَّا ينعكِسُ بالإيجابِ على التَّفاني في تنفيذ أوامرِك والإبداعِ في عَمَلِه، وهذا يعود بالنَّفع على إدارتِك، وعليكَ، وعلى الشَّرِكَة كَكُل.
9- تجنَّب التَّضارب في الأوامر، فهذا يُفْقِدُك ثِقَة مرؤوسيك فيك، وهذا أمرٌ ليس بالمفيد لك ولنجاحك في تسيير شؤون إدارتك.

المراجع:
1- د. السيد عليوة، تنمية المهارات القيادية للمديرين الجُدُد - الطبعة الأولى (2001) - دار السماح - القاهرة.
2- د. سيد الهواري - الإدارة: الأصول والأسس العلمية للقرن 21 - الطبعة الأولى (2002) - القاهرة.