تعريفات وقوانين تربوية

[محمد حسن ضبعون]

تعريفات تربوية:
1.جودة التعليم: Quality Education
تعرف جودة التعليم من خلال خمسة أبعاد رئيسية:
·الأداء المتوقع من المتعلم.
·البيئة.
·المحتوى
·الإجراءات المتبعة في المنظومة التعليمية.
·النواتج
وتبدأ جودة التعليم بالتركيز على عدد كاف من المدارس والكتب والأدوات التعليمية والمعلمين المدربين، والمتعلمين الذين أنهوا دراستهم في مرحلة معينة. كما تتضمن جودة التعليم تقويم مايحدث داخل المدرسة والبيئة المحيطة وتتضمن كذلك ملاءمة ناتج التعلم. ويكون الاهتمام بالجودة التعليمية أساسا من أجل:
·تنمية المجتمع المحلي
·التقدم الطبيعي للمجتمع
وعلى ذلك فجودة التعليم تعتبر تحديا رئيسيا للمجتمع وفرصة هائلة لتطويره، ويتم كل ذلك وفق المعايير المعلنة.

2.الاعتماد: Accreditation
الاعتراف والموافقة على مطابقة المؤسسة التعليمية للمعايير القومية.
3.التعلم النشط: Active Learning
هو عملية اشتراك المتعلم في ممارسة أي نشاط تربوي أثناء تعلمه بدلا من أسلوب المحاضرات الذي يكون فيه المتعلم سلبيا. ويشمل القراءة والكتابة والمناقشة والمشاركة في حل المشكلات وتحليلها، وهو يعتب أح أساليب حصول المتعلم على المعلومات بنفسه، وقد يتم هذا الأسلوب من خلال التعلم التعاوني.

4.المشاركة المجتمعية:Community Participation
تعبر عن رغبة واستعداد المجتمع المحلي في المشاركة بفعالية في الجهود الرامية إلى تحسين التعليم وزيادة فعالية المدرسة في تحقيق الأهداف التعليمية.
5.سنة الأساس؛ Base Year
هي السنة التي تسبق السنة الأولى لعملية التوقع، والتي يتم حساب التوقع بناء على بياناتها.
6.معدل الالتحاق ِAccess Rate:
عدد الأطفال الذين يلتحقون بالصف الأول الابتدائي معبرا عنه كنسبة مئوية من عدد السكان في الفئة العمرية المحددة للالتحاق بالمدرسة.

7.التعليم المجتمعي: Community Based Education
البرامج التعليمية التي تعد وتدار أساسا لخدمة المجتمع المحلي، مثل مدارس المجتمع.

8.معدل القيد الإجمالي؛ Gross Enrollment Rate (GER)
العدد الإجمالي للتلاميذ المقيدين بمستوى تعليمي معين (مثل التعليم الأساسي) بصرف النظر عن السن، ويعبر عنه كنسبة مئوية من إجماي عدد السكان ممن هم في الفئة الغمرية المناظرة ( 6 – 14 سنة).

9.معدل القيد الصافي؛ Net Enrollment Rate (NER)
عدد التلاميذ الذين هم في السن الرسمي في مرحلة تعليمية معينة، معبرا عنه كنسبة مئوية من العدد الكلي للسكان في نفس الفئة العمرية.

10.معدل التسرب؛ Drop – out rate
النسبة المئوية للتلاميذ الذين لايكملون صفا معينا أو مستو تعليميا معينا في عام دراسي معين، أي الذين يتركون نظام المدرسة الرسمي دون أن يكملوا المرحلة التعليمية سواء الابتدائية أو الإعدادية أو الثانوية.

11.معدل الإنتقال بين المراحل الدراسية؛ Transition rate
عدد التلاميذ الذين ينجحون في نهاية مرحلة تعليمية، ويعبر عنه كنسبة مئوية من القيد الإجمالي في الصف الأخير من هذه المرحلة.

12.فوج التلاميذ؛ Pupil Cohort
مجموعة التلاميذ الذين يلتحقون بالصف الأول لمرحلة تعليمية في عام دراسي معين والذين ينتقلون إلى الصفوف الأعلى حتى التخرج من المرحلة.

13.سنوات التمدرس؛ Pupil-Year per Graduate
إجمالي عدد سنوات الدراسة التي تقضيها مجموعة التلاميذ في دورة تعليمية معينة (مثل التعليم الابتدائي) مقسوما على عدد الخريجين من نفس مجموعة التلاميذ.

14.البرامج العلاجية: Remedial Programs
هي البرامج التي تصمم من أجل تصحيح وتحسين مستويات التعلم لتصل إلى المستويات المرجعية المحددة وفقا للمعايير.

15.الإدارة المتمركزة على المدرسة:
(SBM)School Based Management
وتعتبر تطبيقا منظما للامركزية على مستوى المدرسة، وبناء عليه تتحمل الإدارة المدرسية مسئولية اتخاذ القرار في الموضوعات الحيوية المرتبطة بعملية إدارة المدرسة ماليا وتربويا في ظل أهداف وسياسات ومناهج ومعايير ونظم للمحاسبية.

16.المؤشر؛ Indicator
السمة أو الصفة التي يمكن قياسها لتقويم النتائج والأثر. وعادة تكون صياغة المؤشرات التي تقيس المخرجات واضحة، أما المؤشرات التي تقيس الأثر بعد فترة زمنية تكون أكثر صعوبة في صياغتها، وفي هذه الحالة يمكن الاعتماد على مؤشرات غير مباشرة. وغالبا ماتكون المؤشرات وصفية أو كمية، ويستخدم مصطلح "مؤشرات الأداء" على نطاق واسع في المجال التربوي.

17.معدل إعادة الإلتحاق بالتعليم: Re-integration rate
عدد التلاميذ الذين تسربوا خلال السنوات السابقة والتحقوا مرة أخرى بمدرسة حكومية في صف معين، ويعبر عنه كنسبة مئوية من المتسربين من نفس الصف في العام السابق. وهؤلاء التلاميذ الذين التحقوا بالمدرسة مرة أخرى ربما يكونون قد تسربوا منذ عدة سنوات ولكن التقدير يكون مبنيا على أساس نسبة المتسربين في العام السابق.

18.معدل الإعادة؛ Repetition rate
النسبة المئوية للتلاميذ في صف معين والذين يظلون مقيدين بنفس الصف في العام التالي؛ أي الذين يعيدون الدراسة في نفس الصف.

19.معدل البقاء، Survival rate
النسبة المئوية من مجموع التلاميذ التي تصل إلى نهاية المرحلة التعليمية بصرف النظر عن عدد السنوات التي يتم قضاؤها في المدرسة.

20.المستهدف؛ Target
هو ترجمة الأهداف الإجرائية إلى أرقام تبين ما يمكن تحقيقه بحلول تاريخ معين

[محمد حسن ضبعون]

التخطيط الاستراتيجي

أن الإدارة الاستراتيجية كمفهوم هي أعم وأشمل من التخطيط الاستراتيجي حيث ينتهي التخطيط الاستراتيجي بوضع الاستراتيجية، أما الإدارة الاسنراتيجية فتأخذ بالنظرة التكاملية بين عمليات التخطيط وتخصيص الموارد المتاحة، وأيضا التخطيط لعملية التنفيذ والمتابعة والتقويم وإدخال التعديلات المطلوبة، واستكمال الدورة بشكل مترابط ومتكامل.
إلا أنه من الشائع أن يستخدم مصطلح التخطيط الاستراتيجي للإشارة إلى عملية الإدارة الاستراتيجية، حين يأخذ في الاعتبار مراحل التنفيذ والتقويم. ولذلك سيتم استخدام مصطلح "التخطيط الاستراتيجي" في هذه المادة العلمية.

تعريف التخطيط الاستراتيجي:
·هو تحديد التوجه المستقبلي للمنظمة، وكيفية تحقيقه.
·أو يمكن تعريفه ايضا بأنه العملية التي يمكن بواسطتها لأعضاء الإدارة العليا وضع تصور لتوجهها المستقبلي، ومن ثم تحديد الخطة والسياسات والإجراءات وأساليب العمل لتحقيق التصور ووضعه موضع التنفيذ.
·وهكذا فإنه يمكن التعبير عن التخطيط الاستراتيجي أنه وسيلة بناء وتشكيل مستقبل المنظمة في ظل ظروف بيئية متغيرة.
من هذه التعريفات يتبين أن التخطيط الاستراتيجي:
·عملية لتحديد التوجهات المستقبلية.
·وسيلة لتخفيض كم المتغيرات غير القابلة لوقع ومايصاحبها من مخاطر.
·عملية لصنع القرارات الاستراتيجيز
·وسيلة لتنمية مهارات المديرين والقيادات.
·سبيل لتحقيق الإجماع والتلاقي في توجهات الإدارة العليا.
·وسيلة لتنمية خطة واقعية ومقننة طويلة المدى.

التخطيط الاستراتيجي والتخطيط طويل المدى:
رغم تقارب مفهوم التخطيط الاستراتيجي مع مفهوم التخطيط طويل المدى في التطبيق، إلا أن هناك مجموعة من الفروق هي:
1.التخطيط طويل المدى يركز على تحديد الأهداف وترجمتها إلى موازنات وبرامج عمل، أما التخطيط الاستراتيجي فيركز على تحديد ومواجهة القضايا ذات الأهمية البالغة للمنظمة ( القضايا الرئيسية أو الأولويات.
وبالتالي فإن التخطيط الاستراتيجي يصلح بدرجة أكب للمنظمات التي تتأثر بالبيئة الاجتماعية والسياسية. ويؤكد ذلك أن وزارة التربية والتعلم كانت تعتمد على التخطيط طويل المد، ولكن الخطة الاستراتيجية القومية للتغليم قبل الجامعي في مصر 2007 / 2008 – 2011 / 2012 تمثل نقلة نوعية نحو الأخذ بمفهوم التخطيط الاستراتيجي.
2.التخطيط طويل المدى يفترض أن الاتجاهات الحالية سوف تستمر إلى حد كبير في المستقبل، وبالتالي فإنه يفترض أن هناك – وبالضرورة – تواصلا بين الأزمنة في إطار البيئة التي تعمل فيها المنظمة. أم التخطيط الاستراتيجي فإنه يركز على تحليل وتقييم البيئة، ولايفترض تواصل الأزمنة، بل إنه يتوقع حدوث مفاجآت.
3.الخطة الطويلة المدى عادة تمثل امتددا وحيد الاتجاه للحاضر وإسقاط الحاضر على المستقبل. أما الخطة الاستراتيجية فإنها تميل إلى وضع تصور ورؤى نجاح المستقبل وكيفية تحقيقها.
4.التخطيط الاستراتيجي يركز على مدى متكامل للتوجه المستقبلي بدرجة أكبر من التخطيط طويل المدى.
5.يميل التخطيط الاستراتيجي إلى افتراض المستقبل الأكثر احتمالا للمنظمة ثم يرجع بالتفكير لرسم خريطة لتسلسل القرارات والتصرفات اللازمة للوصول إلى هذا المستقبل، بمعنى تضييق عدد ومدى القرارات، أما التخطيط الاستراتيجي فإنه يميل أكثر إلى بحث مدى واسع من القرارات المفتوحة لمواجهة الاحتمالات غير المنظورة بفعالية وسرعة.
ومن ذلك يتبين أن النوعين من التخطيط الاستراتيجي وطويل المدى غير متعارضين ولكن الأمر يتطلب أن يوجه التخطيط الاستراتيجي عملية التخطيط طويل المدى وليس العكس.

[محمد حسن ضبعون]

الخطة الاستراتيجية:
·الخطة الاستراتيجية ما هي إلا خطة طوية الأجل ولكنها ذات خصائص وسمات مميزة:
oأنها شاملة لجميع مجالات العمل والنشاط بالمنظمة، وتجعلهم كلا واحدا بحيث تحقق الاستراتيجية للمنظمة "أهداف المنظمة ككل".
oوتقوم هذه الخطة على تحقيق التكامل والتوافق والتناغم بين أداء جميع النظم الفرعية بالمنظمة لإزالة أي تعارض بين أهدافها الفرعية لضمان تحقيق الأهداف العامة للمنظمة ككل. ويتفق ذلك مع ماسبق ذكره عن مفهوم النظم؛ بأن النظام يضمن بقاءه واستمراره ونموه من خلال تحقيق أهداف محددة ؛ حتى لو تم ذلك على حساب عدم تحقيق بعض الأهداف الجزئية الخاصة بالنظم الفرعية.
oويعتبر تشكيل أو تصميم الاستراتيجية جزءا من عملية التخطيط، إلا أن طبيعة العملية الإدارية تتطلب ضرورة أن تترجم الاستراتيجية إلى خطة عمل تفصيلية لتنفيذ الاستراتيجية التي تم اختيارها، ثم متابعة هذا التنفيذ.
أهداف التخطيط الاستراتيجي:
·أداة لتحديد المسار ومواجهة المتغيرات البيئية بكافة أشكالها.
·يساعد في تحديد القدرات الحالية والمستقبلية.
·يضمن النجاح في تحقيق الأهداف في إطار اعتبارات بيئية متغيرة.
·يوفر الإطار العام لنشاط وأعمال المنظمة.
·يمكن من تحسين أو تطوير الأداء التنظيمي والأدء الكلي للمنظمة.
·يضمن النمو والتطور في الأجل الطويل.
·يساعد على تقليل المخاطرة (عدم التأكد).
·يحدد ويوجه المسارات الاستراتيجية للمنظمة.
·يحدد ويوجه قرارات الاستثمار ومن ثم التوسع والنمووالربحية.
·يساعد في تدعيم وتطوير قدرات الموارد البشرية في المنظمة.
·يساعد على التعامل مع المشكلات بأسلوب إدارة الأزمات بدلا من أسلوب رد الفعل.
·يمكن العميل الداخلي (العاملين) من إدراك توجهات المنظمة المستقبلية.
·يساعد على مراقبة التنفيذ وتقييم النتائج بأسلوب فعال.
مكونات / مراحل التخطيط الاستراتيجي:
تتكون الإدارة الاستراتيجية من خمس مراحل أساسية هي:
أولا: التهيئة والإعداد
ثانيا: تحليل الوضع الراهن (التحليل الموقفي).
ثالثا: وضع الخطة الاستراتيجية (الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات).
رابعا: التنفيذ.
خامسا: المتابعة والتقويم.
أولا: التهيئة والإعداد:
وتنطوي هذه المرحلة على التأكد من أن المنظمة مهيأة لممارسة التخطيط الاستراتيجي من خلال :
·تبني الإدارة العليا لفكرة التخطيط الاستراتيجي والالتزام به.
·وضع إطار لعملية التخطيط الاستراتيجي.
·تكوين فريق عمل للتخطيط الاستراتيجي.
وبعبارة أخرى فإن هذه المرحلة تتأكم من مدى:
·اقتناع المنظمة ورغبتها في ممارسة التخطيط الاستراتيجي.
·قدرة المنظمة على القيام بالتخطيط الاستراتيجي من خلال الاستفادة من رصيدها السابق من الممارسات الإدارية في التخطيط، وتحليل مخزون البيانات والمعلومات عن الأداء السابق، ووجود أساليب وأدوات التخطيط الاستراتيجي.
ثانيا: تحليل الوضع الراهن:
·تبدأ ممارسة التخطيط الاستراتيجي بالخطوة الأولى الخاصة بالتعرف على طبيعة البيئة التي تعمل بها المنظمة. وينطوي تحليل الوضع الراهن على تحليل كل من البيئة الخارجية للمنظمة، والبيئة الداخلية لها (أو قدراتها الذاتية).
·ويستخدم في هذا التحليل نموذج التحليل الرباعي SWOT.
oويعني حرف (S) نقاط القوة Strength الخاصة بالقدرات الذاتية للمنظمةوالذي ينتج من تحليل عناصر البيئة الداخلية للمنظمة.
oويعني حرف (W) نقاط الضعف Weakness الخاصة بالقدرات الذاتية للمنظمة والذي يتضح أيضا من تحليل عناصر البيئة الداخلية للمنظمة.
oأما حرف (O) فيشير إلى الفرص Opportunities التي يمكن للمنظمة أن تستغلها، والتي تظهر من تحليل عناصر البيئة الخارجية للمنظمة.
oأما حرف (T) فيعبر عن التهديدات Threats والتي يمكن أن تواجهها المنظمة وتعوق أداءها ، ويتم تحديد هذه التهدبدات من تحليل عناصر البيئة الخارجية للمنظمة.
( 1 ) تحليل البيئة الخارجية: (الفرص والتهديدات)
o تتضمن عناصر البيئة الخارجية للمنظمة جميع العوامل غير الخاضعة لسيطرة الإدارة، وتنقسم عناصر البيئة الخارجية إلى مستويين:
oالبيئة الخارجية العامة، وتشمل المتغيرات البيئية التي تؤثر على جميع المنظمات العاملة في المجتمع بغض النظر عن طبيعة النشاط الذي تقوم به، أو المجال الذي تنتمي إليه مثل:
·العوامل الاقتصادية
·العوامل السياسية
·العوامل السكانية
·العوامل الاجتماعية
·العوامل الثقافية
·العوامل الدولية
·العوامل القانونية والتشريعية
·العوامل التكنولوجية
·العوامل الطبيعية
oالبيئة الخارجية الخاصة، وتتضمن العوامل البيئية ذات التأثير الخاص على مجال النشاط الذي تعمل به المنظمة مثل:
· العملاء الحاليون والمتوقعون
·الموردون
·المنافسون
·السلع أو الخدمات البديلة.
·ينتهي تحليل الموقف الراهن لعناصر البيئة الخارجية بتحديد الفرص والتهديدات:
oالفرص:
هي مواقف أو اتجاهات أو تغيرات قائمة أو محتملة بالبيئة الخارجية تؤدي إلى تدعيم الطلب على منتجات أو خدمات المنظمة أو إلى تحسين مركزها التنافسي وذلك بافترااض حسن استغلالها.
oالتهديدات:
هي مواقف أو اتجاهات أو تغيرات بالبيئة الخارجية تمثل خطرا قائما أو محتملا على المركز التنافسي للمنظمة، أو تحد من قدرتها على تحقيق رسالتها وأهدافها، وذلك مالم تنجح المنظمة في تجنبها أو تحييدها.
·بالنسبة للعوامل البيئية السابق تحديدها (سواء فرص أو تهديدات ) يتم تحديد:
oتأثير كل منها على المنظمة ( كدرجة من 100)
oإمكانية حدوثها في المستقبل ( كاحتمال من 01ر – 00ر1 )
oثم تحسب القيمة المتوقعة لكل منها بضرب التأثير في الاحتمال
القيمة المتوقعة = التأثير × الاحتمال
·تحدد أهم الفرص (ذات أكبر قيمة متوقعة)، وأهم التهديدات (ذات أكبر قيمة متوقعة) لأن المرحلة التالية في صياغة الاستراتيجية تحدد كيفية اقتناص أهم الفرص، وكيفية تجنب أهم التهديدات.

[محمد حسن ضبعون]

( 2 ) تحليل البيئة الداخلية (نقاط القوة ونقاط الضعف):
oهي جميع العوامل الخاضعة لسيطرة الإدارة مثل سياسات ونظم وقواعد وإجراءات العمل والتسهيلات المادية والموارد البشرية العاملة وظروف العمل المادية والموارد المالية المتاحة.......
oينتهي تحليل الموقف الراهن لعناصر البيئة الداخلية أو القدرات الذاتية بتحديد مواطن القوة ومواطن الضعف.
oمواطن القوة :
هي القدرات الذاتية للمنظمة والتي تميزها عن منافسيها، سواء كانت موارد وإمكانات بشرية أو مادية أو نظم عمل، ويمكن استخدامها بكفاءة وفعالية في تحقيق أهداف ورسالة المنظمة.

oمواطن الضعف:
هي القيود وأوجه القصور أو النقص الذاتية، سواء كانت في الموارد والإمكانات البشرية أو الماديةأو نظم العمل المطبقة، ويمكن أن تعوق المنظمة عن تحقيق رسالتها وأهدافها.
oالهدف من تحديد القدرات الذاتية هو تحديد عناصر ومقومات قوة المنظمة وضعفها مما يمكنها من اقتناص الفرص البيئية المتاحة، وتجنب أو تحييد أو إضعاف التهديدات
المحتملة، وبالتالي وضع استراتيجية للمنظمة تحقق أهدافها العامة ورسالتها.

oمراحل تحليل القدرات الذاتية (تحديد نقاط القوة والضعف):
1. في ضوء معايير الفعالية الكلية أو معايير النجاح في تحقيق الأهداف (جودة / تكلفة / تطوير / تميز / مرونة / ...... ) يتم تحديد قائمة بأهم العناصر المحددة للأداء بالمنظمة.
oتشمل قائمة العناصر المحددة للأداء بالمنظمة :
·في مجال إنتاج السلعة أو الخدمة.
·في مجال التكنولوجيا المستخدمة.
·في مجال التسويق.
·في مجال إدارة الموارد البشرية.
·في مجال المواد.
·في مجال التخزين.
·في مجال التمويل.
·في مجال الحسابات والتكاليف.
·في مجال نظم المعلومات والاتصال.
·في مجال الفلسفة الإدارية.
·في مجال القيادات الحالية.

2. تحديد مواطن القوة والضعف بالمنظمة:
oتحدد المقاييس والمؤشرات التي تعكس مستوى أداء النظم الفرعية المختلفة المكونة للمنظمة في ضوء معايير الفعالية الكلية السابق تحديدها.
oيتم تقييم نتائج الأداء الفعلي ( خلال الخمس سنوات السابقة مثلا )وفقا للمقاييس والمؤشرات السابقة ويقارن مع الأداء المستهدف/ أو مع المنظمات المشابهة / أو مع المستوى العالمي.
oيستخدم أسلوب المراجعة الإدارية (بالاستعانة بالقائمة المرفقة ) للتقييم وتحديد نقاط القوة ونقاط الضعف.

3. تحليل مواطن القوة والضعف:
oبالنسبة لعوامل البيئة الداخلية السابق تحديدها (سواء نقاط قوة أو نقاط ضعف ) يتم تحديد:
oتأثير كل منها على المنظمة ( كدرجة من 100)
oإمكانية حدوثها في المستقبل ( كاحتمال من 01ر – 00ر1 )
oثم تحسب القيمة المتوقعة لكل منها بضرب التأثير في الاحتمال
القيمة المتوقعة = التأثير × الاحتمال
oيحسب مجموع القيم المتوقعة لنقاط القوة، ومجموع القيم المتوقعة لنقاط الضعف، وذلك للتعرف على الموقف العام للمنظمة.
أساليب أخرى للتحليل البيئي والتنبؤ:
1.أسلوب التنبؤ الإسقاطي Trend Extrapolation Forecasting
ويعتمد على أن المستقبل امتداد للحاضر والماضي.
2.أسلوب السيناريوهات Scenarios
ويركز على بعض الأحداث الهامة المحتمل حدوثها في المستقبل ثم التنبؤ بما قد يحدث إذا تغيرت الظروف في ضوء احتمالات بديلة، بمعنى أنه يعتمد على تنمية عدد من الاستراتيجيات البديلة والتي يمكن أن تتناسب مع كل موقف يحتمل حدوثه.
3.أسلوب المحاكاة Simulation
يعتمد على أساس وضع نموذج افتراتضي للمستقبل، يعتمد عليه في وضع استراتيجية لتهيئة الأحداث ليكون المستقبل صورة مماثلة أو قريبة من النموذج.
4.أسلوب دلفي في التنبؤ Delfi
ويقوم على أخذ تصورات عدد من الخبراء المتخصصين عن التغيرات التي ينتظر أن تحدث في المستقبل (من واقع خبراتهم ورؤاهم لحركة المجتمع في المستقبل)، ثم جمع وتصنيف أوجه الاتفاق والاختلاف في هذهه الأراء، وإرسال النتائج مرة أخرى إلى الخبراء لإبداء الرأي، وقد يتم ذلك عدة مرات وصولا إلى إجماع أو شبه إجماع لأقرب صورة لما يمكن أن يحدث في المستقبل.
5.أسلوب المستقبليات البديلة Alternative future
ويتشابه مع أسلوب السيناريوهات في التركيز على تطوير وإبراز عدد من الصور لمستقبلية كبدائل يحتمل وقوعها واعتبارها نقطة ارتكاز للتنبؤ.
6.أسلوب التقسيم إلى المكونات الجزئية Matrix Forecasting
حيث يتم تجزئة Break down مكونات الصورة المستقبلية الكلية إلى أجزاء، ويتم مقارنة كل جزئية مع الأخرى في صورتها المنفصلة والمتكاملة للوصول إلى أقرب صورة مستقبلية إلى احتمالات الحدوث.
7.أسلوب مونت كارلو للتحليل التنبؤي
Mont Carlo Analysis Forecasting
ويعتمد على تتبع الأحداث التي لامفر من وقوعها واعتبارها واقعا لايمكن تجنبه، بمعنى بناء التصور المستقبلي عل أساس حتمية وجود هذه المتغيرات أو الأحداث
8.أسلوب النماذج السببية:
ويعتمد على المقولة المنطقية أن كل حدث يتطور من خلال أسباب تقود إلى نتائج، وهو يقترب من نموذج المدخلات والمخرجات باعتبار أن دراسة المدخلات لنظام ما تتيح التنبؤ بالنتائج المستقبلية في صورة المخرجات المتوقعة للنظام
9.أسلوب التنبؤ التحليلي للقوى Force Analysis Forecasting
حيث يتم دراسة مدى تأثير القوى (بشرية أو مادية) في الواقع المماثل وامتداده إلى المستقبل، ويقوم هذا الأسلوب على أساس أن كل موقف حاضر يتنازعه نوعان من القوى: قوى دافعة وقائدة Driving تقود إلى التغيير المستقبلي المرغوب فيه، وقوى مثبطة Restrained تهدف إلى بقاء الوضع الحالي على حالته.

ومن ذلك يتضح أن تحليل الوضع الراهن يمكننا من التعرف على طبيعة الوضع الحالي داخليا كنقاط قوة وضعف في القدرات الذاتية، وعلى المتغيرات البيئية الخارجية كفرص وتهديدات، بما يساعد على الانطلاق إلى المرحلة الثالثة والخاصة بوضع الخطة الاستراتيجية.

[محمد حسن ضبعون]

ثالثا: وضع الخطة الاستراتيجية:
(الرؤية والرسالة والأهداف والاستراتيجيات)

( أ ) الرؤية والرسالة:
oتعتبر الرؤية بمثابة تطلعات وطموحات مستقبلية لقيادات المنظمة، بينما تعبر الرسالة عن الغاية أو الغايات من وجود المنظمة.
oهي محصلة تحليل الخبرات السابقة والموقف الراهن والظروف المستقبلية.
oتعكس فلسفة الإدارة العليا للمنظمة وأولوياتها والمجالات الأساسية للنشاط والصورة المستقبلية للمنظمة.
oتعتبر بمثابة بطاقة هوية للمنظمة تحدد سماتها وتوجهاتها الأساسية التي تميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة أو المشابهة.
oتجيب عن سؤالين محددين؛ من نحن؟ وإلى أين نتجه؟
oماهي طبيعة عملنا؟.. لماذا نحن موجودون؟
oمن هم عملاؤنا الرئيسيون، وعملاؤنا الثانويون؟
oماهي خدماتنا الأساسية التي نقدمها لعملائنا؟
oكيف يختلف عملنا الآن عن 5 – 10 سنوات سابقة؟
oكيف سيتغير / أو يجب أن يتغيرعملنا خلال الخمس إلى عشر سنوات القادمة؟
oماهو مصدر تمويلنا الرئيسي؟
oماهي القضايا الفلسفية أو الرئيسية لمنظمتنا؟

oأهمية وجود رسالة للمنظمة:
oضمان الإجماع على غايات وأغراض واحدة.
oتحديد أسس ومعايير واحدة لتخصيص الموارد التنظيمية.
oخلق مناخ تنظيمي موحد.
oتعتبر النقطة المحورية لجهود العاملين.
oتحديد الأغراض التنظيمية وتترجم إلى أهداف تفصيلية.

oعناصر رسالة المنظمة:
يوجد 9 عناصر يمكن أن تشملها رسالة المنظمة، وهي:
1.العملاء: الذين تقدم المنظمة لهم منتجاتها أو خدماتها.
2.المنتجات: وهي السلع و / أو الخدمات التي تقدمها المنظمة.
3.الأسواق: وتعبر عن النطاق الجغرافي الذي تقدم في الأسواق: وتعبر عن النطاق الجغرافي الذي تقدم في إطاره المنظمة خدماتها أو تبيع فيه سلعها.
4.التكتولوجيا: وهي الأسس التكنولوجية المستخدمة في تقديم السلع أو الخدمات.
5.البقاء / النمو / الربحية: وهي التزامات المنظمة نحو تحقيق الأهداف الاقتصادية.
6.الفلسفة: وهي قيم ومعتقدات المنظمة وأولويات اهتماماتها.
7.المفهوم الذاتي: ويعبر عن نواحي قوة المنظمة ومزاياها التنافسية.
8.الصورة العامة: وهي الانطباعات العامة لدى الجمهور عن المنظمة.
9.العاملين: وتعبر عن مدى اتجاهات المنظمة نحو العاملين بها.
ويلاحظ من الدراسات التي تمت حول اهتمام المنظمات بعناصر رسالتها أن معظم المنظمات تركز على عنصر العملاء وأيضا نوعية المنتجات أو الخدمات، بينما إبراز الاهتمام بالعاملين (العميل الداخلي) لاتراعى إلا في رسائل عدد محدود من المنظمات.
oأهم الخصائص الواجب توافرها في الرسالة:
oتعكس قيم وفلسفة الإدارة العليا.
oتعكس الأولويات.
oتحدد المجالات الأساسية للنشاط.
oتحدد الأسواق الأساسية المستهدفة.
oتحدد أسس المنافسة التي سيتم اتباعها.
oتحدد الاتجاه العام للمنظمة، وترسم صورتها المستقبلية.
oمحفزة وملهمة للجميع.
oعملية وممكنة التطبيق.
oتلبي توقعات العملاء الخارجيين (المستفيدين من الخدمات المقدمة).
oتلبي توقعات العملاء الداخليين (العاملين).
oتتوافق مع البيئة.
oتحقق التكامل بين الوحدات أو الكيانات المكونة للمنظمة.
( ب ) الأهداف:
oتعتبر الأهداف هي نتائج مطلوب الوصول إليها، وذلك من خلال مخرجات تتولى المنظمة تقديمها في شكل منتجات أو خدمات بمواصفات محددة تؤدي إلى تحقيق هذه النتائج أو الأهداف.

oأنواع الأهداف (مستوياتها):
تنقسم الأهداف وفقا للمدى الزمني والمستوى التنظيمي المسئول عنها إلى ثلاثة أنواع:
oأهداف استراتيجية: نتائج يتم تحقيقها على المدى الطويل (3-5 سنوات على الأقل)، وتسهم في تحقيق الاستراتيجية.
§تتعلق الأهداف الاستراتيجية بنقطتين محددتين: أولهما الوضع التنافسي في السوق، وثانيهما أهداف محددة للأداء.
oأهداف تكتيكية: نتائج يتم تحقيقها على المدى المتوسط (1-3 سنوات) وتسهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.
oأهداف تشغيلية: نتائج يتم تحقيقها على المدى القصير (خلال سنة على الأكثر)، و تسهم فى تحقيق الأهداف التكتيكية.

خصائص الهدف الجيد:
يجب أن تتوافر فى الأهداف خصائص محددة:
§وجود بعد كمي (معبرا عنها بشكل كمي أو رقمي) .
§وجود بعد زمني (مطلوب تحقيقها خلال فترة زمنية معينة).
§واضحة ومفهومة.
§عادلة .
§متكاملة.
§محفزة.
§قبول العاملين لها.
§مشاركة المنفذين فى تحديدها.
§إلتزام الجميع بتحقيقها.

( جـ ) الاستراتيجيات:
oيحدد هذا المكون العناصر الرئيسية و الحرجة المتعلقة بكيفية تحقيق النتائج المستهدفة. فإذا كانت الرسالة هى الغاية من وجود المنظمة، فإن الاستراتيجية هى الوسيلة لتحقيق الأهداف ومن ثم الغايات.
oيعتمد وضع الاستراتيجية على اعتبار جميع الخصائص والسمات الأساسية الناتجة عن تحليل موقف المنظمة الراهن للبيئة الخارجية والبيئة الداخلية، ومن ثم تبدأ عملية وضع أو تشكيل أو صياغة الاستراتيجية بتحليل الوضع الراهن.
oوقد يطلق عليها البرامج الأساسية ذات الأولوية التي تتضمنها الخطة الاستراتيجية، كما هو الوضع في الخطة الاستراتيجية القومية للتعليم قبل الجامعي.
رابعا: تنفيذ الاستراتيجية
·ويقصد بها وضع الاستراتيجية موضع التطبيق العملي، وجعل الأفراد والكيانات التنظيمية الفرعية تبدأ في تنفيذ أدوارها أو مايخصها من الخطة الاستراتيجية بنجاح. وتمثل هذه المهمة تحديا إداريا فيما يتعلق بالجوانب التالية:
oبناء هيكل تنظيمي قادر على تنفيذ الخطة الاستراتيجية.
oوضع وتخصيص الموازنات والبرامج المدعمة لتنفيذ الاستراتيجية.
oخلق التزام قوي على مستوى المنظمة ككل تجاه أهداف المنظمة واستراتيجيتها المختارة.
oربط عملية الحفز وهيكل المكافآت بشكل مباشر بتحقيق أو إنجاز النتائج المستهدفة. (نظم المكافآت والحوافز ).
oتطبيق إجراءات وسياسات تساعد على تنفيذ الاستراتيجية ولا تعوقها.
oوضع نظام معلومات وتقارير يتابع ويراقب مدى تقدم عملية التنفيذ.
oخلق وتشجيع القيادة الداخلية التي تحتاجها عملية دفع التنفيذ إلى الأمام.
oخلق ثقافة للمنظمة أو مناخ تنظيمي داخلي يتناغم أو ينسجم مع الاستراتيجية بشكل يساعد على نجاحها....كما تحدده:
§القيم والمعتقدات السائدة بين المديرين والعاملين.
§فلسفات وأنماط اتخاذ القرارات التي يتبعها مديرو الإدارة العليا.
§وغيرها من العوامل التي تكون أو تشكل شخصية المنظمة وثقافتها.
ويعتبر وضع جدول زمني لتنفيذ الاستراتيجية عملية تتضمن مديري كل المستويات بما فيهم إدارات التشغيل المختلفة، ليعرف كل منهم دوره في تنفيذ الخطة الاستراتيجية، وكيف يمكن تأديته على أفضل وجه.

خامسا: المتابعة والتقويم
لا يمكن النظر إلى عملية وضع الاستراتيجية أو تنفيذها على أنها مهمة تتم مرة واحدة فقط، ولكن خلال هاتين المرحلتين قد تتجسد بعض الظروف التي تتطلب ضرورة عمل إجراءات أو تعديلات تصحيحية. ويرجع ذلك إلى:
oإما أن الاستراتيجية لاتعمل بصورة جيدة.
oأو أن بعض الظروف الخارجية أو القدرات الذاتية قد تغيرت مما يتطلب معه إجراء بعض التعديلات الطفيفة.
oأو أن تغيرا جذريا قد حدث مما يتطلب معه الأمر إجراء تعديل جوهري شامل.

ولاتقتصر عملية التعديل على الاستراتيجيات غير الجيدة فقط، ولكن حتى الاستراتيجيات الجيدة تخضع للتطوير والتعديل لتغير الظروف المحيطة بظهور فرص أو تهديدات جديدة، أو تحسن في القدرات الذاتية كوجود قيادة إدارية جديدة (نقطة قوة) مثلا. ونفس الأمر في حالة ظهور نقاط ضعف كترك بعض المهارات البشرية ذات المهارات والخبرات العمل بالمنظمة فجأة.

[محمد حسن ضبعون]

الإطار المفاهيمي للتخطيط الاستراتيجي

1.النظام وعناصره System
·تعريف النظام:
يمكن تعريف النظام على أنه كيان أو كل مركب ومنظم، يتكون من مجموعة من الأجزاء المتفاعلة فيما بينها، والتي تعمل لتحقيق الهدف العام للنظام ككل. وعلى ذلك فإن تعاون وتضافر جهود هذه الأجزاء أو المكونات يؤدي إلى تحقيق أهداف النظام بكفاءة أكبر من قيام كل منها بوظيفته دون مراعاة تنسيق وتكامل الجهود.
·أنواع النظم:
ويمكن تقسيم النظم إلى نظم طبيعية ( مثل المجموعة الشمسية والخلية) ونظم من صنع الإنسان ( مثل السيارة والكومبيوتر)، ونظم اجتماعية يعتبر الإنسان هو المكون الرئيسي فيها ( مثل الأسرة والمدرسة).
·الخصائص المشتركة للنظم:
وتوجد مجموعة من الخصائص والسمات المشتركة التي تتوافر في كل النظم أيا كانت نوعيتها أو المجالات التي تنتمي إليها، وتشمل هذه الخصائص:
oالشمولية وتعني أن النظر إلى النظام على أنه "كل" أكبر من مجموع أجزائه.
oالتدرج (الهرمية) وتعني أن النظام الكلي يتكون من أجزاء ( نظم فرعية) يمثل كل منها نظاما كليا يحتوي على نظم فرعية أخرى .... وهكذا في شكل متدرج (هرمي).
oتبادلية العلاقات وتعني أن مفردات النظام أو مكوناته ترتبط ببعضها البعض ارتباطا وثيقا، يتوقف عليه مدى قدرة النظام على البقاء والاستمرار.
oالهادفية وتعني أن النظام الكلي (بتعقيداته وعلاقات أجزائه) لابد وأن يسعى لتحقيق هدف ( أو أهداف) محدد، ومن ثم فإن بقاء النظام واستمراره رهن بتحقيق هذه الأهداف.
·عناصر النظام:
يتكون أي نظام من مدخلات Inputs وعمليات (أنشطة) Processing ومخرجات Outputs ، ومعلومات مرتدة Feedback تضمن مرونة النظام للتكيف مع البيئة المحيطة به لضمان تحقيق أهدافه.

·بيئة النظام Environment:
وتتكون من جميع العناصر الخارجية المحيطة بالنظام والتي يتبادل معها التأثير والتأثر باعتباره نظاما مفتوحا.(مثل النظام السياسي والاقتصادي والاجتماعي والثقافي و..... والعالمي والتي تؤثر في النظم الاجتماعية).

2.العملية الإدارية Managerial process
تعتبر إدارة أي نظام هي المسئولة عن (تحديد) تحقيق أهدافه من خلال استخدام مجموعة من الموارد (المادية والبشرية) المتاحة والتي غالبا ماتكون محدودة. ويمكن النظر إلى العملية الإدارية على أنها نظام يتمثل في شكل نشاط إنساني هادف تتركز مدخلاته في كل عناصر الموارد المتاحة، بحيث تجرى عليها مجموعة من الأنشطة أو العمليات الإدارية (وظائف الإدارة) لتكون المخرجات في النهاية عبارة عن تحقيق الأهداف السابق تحديدها.
وظائف الإدارة:
وتتمثل العملية الإدارية في مجموعة من الأنشطة / الوظائف الإدارية هي:
·التخطيط Planning :
تحديد للأعمال والأنشطة االلازمة لتحقيق الأهداف، وأسلوب أدائها، وتوقيت ذلك.
·التنظيم Organizing :
ويقصد به تخصيص الموارد البشرية والمادية على أنشطة الخطة، وتحديد الأدوار والمسئوليات والسلطات والعلاقات التنظيمية.
·التأثيرInfluencing :
وهو الوظيفة المختصة بالتعامل مع البشر ( المورد البشري) بهدف التأثير في سلوكهم. وتشمل الإشراف والتوجيه وتنمية الكفاءات، بالإضافة إلى الاتصالات والتحفيز ونمط القيادة وتكوين/ بناء وإدارة فرق العمل.
·الرقابة Controlling:
وهي الوظيفة الخاصة بتعديل مسار عمليات التنفيذ وفقا لما سبق تخطيطه. وذلك من خلال
= وضع معايير الأداء (المستهدف).
= قياس نتائج الأداء الفعلي.
= مقارنة نتائج الأداء الفعلي بالمعايير(المستهدف).
= تحديد الانحرافات وأسبابها.
= اتخاذ الإجراءات التصحيحية.
·ويمكن النظر إلى العملية الإدارية في جوهرها على أنها عملية صنع / اتخاذ قرارات وحل مشكلات في جميع المجالات الوظيفية للمنظمة (إنتاج سلعة أو تقديم خدمة، تسويق، تمويل، شراء وتخزين، إدارة موارد بشرية....).

3.التخطيط Planning :
التخطيط هو أول الوظائف الإدارية، وهو عبارة عن تفكير مستقبلي منظم سابق يحدد أفضل البدائل لاستخدام الموارد المتاحة (بشرية ومادية) لتحقيق الأهداف المرغوبة.
يغطي التخطيط الفجوة بين الوضع الحالي والوضع المستهدف الوصول إليه، وعلى ذلك فهو يختص بتحديد الأعمال / الأنشطة المطلوب أداؤها لتحقيق الأهداف، وتحديد كيفية أدائها، وتوقيت أدائها. أي أن التخطيط يجيب عن الأسئلة الخاصة بـ : ماذا؟ وكيف؟ ومتى؟.
أهمية التخطيط:
·يحدد الأهداف المحركة للعمل.
·يساعد على الاستخدام الأمثل للموارد المتاحة، ويقلل الفاقد.
·يتعرف على المتغيرات قبل حدوثها (لمواجهتها أو التكيف معها).
·يساعد على التنسيق بين المستويات الإدارية.
·يوفق بين مصالح الأطراف المرتبطة بالمنظمة.
·يكون بديلا للقرارات العشوائية ذات التكلفة الباهظة.
·يمثل الأساس الذي تتم على اساسه عملية الرقابة.
مراحل التخطيط :
تتكون مراحل التخطيط من:
·تحديد الأهداف
·التنبؤ
·تحديد البدائل
·تقييم ومقارنة البدائل واختيار أنسبها.
·خطوات العمل التنفيذية.
مواصفات الهدف الجيد:
وإذا كانت جودة التخطيط تتوقف على جودة المرحلة الأولى فيه؛ وهي التحديد الدقيق للأهداف؛ فإن هناك شروطا أو اعتبارات يجب مراعاتها عند تحديد أو صياغة الأهداف، وتشمل:
·أن تكون واضحة ومحددة بدقة.
·أن تكون مصاغة بشكل كمي أو رقمي.
·أن تكون مرتبطة بفترة زمنية محددة.
·أن تكون واقعية وتمثل تحديا (ليست مستحيلة ولا سهلة).
·أن تكون متناسقة ومتكاملة مع بعضها ومع الهدف العام.
·أن يشارك في وضعها المنفذون.
مستويات التخطيط:
ينقسم التخطيط إلى ثلاثة مستويات:
·التخطيط الاستراتيجي: هو تخطيط طويل المدى تقوم به الإدارة العليا.
·التخطيط التكتيكي: وهو تخطيط متوسط المدى تقوم به الإدارة الوسطى..
·التخطيط الإجرائي أو التشغيلي: وهو تخطيط قصير الأجل تقوم به الإدارة الإشرافية.
أو صياغة الأأ

4.الاستراتيجية Strategy
هي خطة عمل شاملة ومتكاملة وطويلة المدى، تعبر عن مسار أو وسيلة أو أسلوب محدد يؤدي إلى تحقيق الهدف المرغوب.
وبعبارة أخرى فإن الاستراتيجية تحدد الموارد الممكن استخدامها وكيفية استخدامها من أجل الاستفادة من فرص محددة وتدنية تأثير تهديدات محددة، وذلك لتحقيق نتيجة مرغوبة ومستهدفة.
ويرجع أصل كلمة "استراتيجية" إلى الكلمة اليونانية "إستراتيجوس" Strategos وتعني فنون قيادة الحرب وإدارة المعارك.
ويعرف قاموس ويبستر Websters New World Dictionary الاستراتيجية على إنها علم تخطيط المعارك وتوجيه العمليات العسكرية.
ويشير قاموس المورد إلى أنها علم أو فن الحرب أو وضع الخطط وإدارة العمليات الحربية.
أما قاموس أوكسفورد فيعرفها بأنها الفن المستخدم في تعبئة وتحريك المعدات الحربية بما يمكن من السيطرة على الموقف والعدو بصورة شاملة.
ويمكن تعريف الاستراتيجية على أنها عملية تكيف المنظمة مع بيئتها لتحقيق الغايات التنظيمية وتأكيد بقاء المنظمة والعمل على تنميتها وتطويرها في المدى البعيد.

5.التكتيك Tactic:
التكتيك هو وسيلة من وسائل تنفيذ الاستراتيجية؛ وبالمعنى العسكري فهو وضع المعدات الحربية موضع التعامل المباشر مع العدو لتحقيق الانتصار، أو هو مجموعة الخطط الفرعية التي تساعد في تنفيذ الاستراتيجية أو تنفيذ عمل محدد استراتيجيا.
أما المعنى الإداري للتكتيك؛ فهو الخطط قصيرة الأجل أو المرحلية اللازمة لمواجهة ظروف طارئة أو تحقيق أهداف مرحلية واستراتيجية في نفس الوقت.
ومن ثم فإن الخطة الاستراتيجية الأساسية تحتوي على مجموعة من الخطط التكتيكية التي تبنى لمواجهة احتمالات المستقبل ومايمكن أن يأتي به من طوارئ تتطلب مواجهة من نوع ما، الأمر الذي يعني وجود ارتباط عضوي مباشر بين كل من الاستراتيجية والتكتيك يقتضي أن تسير التكتيكات في نفس اتجاه الاستراتيجية التي ترتبط بها.
لو فرضنا أن وزارة التربية والتعليم في مصر قد حددت مايلي:
الهدف : رفع مستوى جودة الخدمات التعليمية المقدمة.
الاستراتيجية: تحديث الموارد البشرية والتنمية المهنية.
التكتيك: توفير فرص التدريب ، إنشاء أكاديمية مهنية للمعلم، نظم ومعايير جديدة للترقي....

[محمد حسن ضبعون]

التقويم الذاتي و التخطيط المدرسي

1. متى تقوم المدرسة بإعداد الخطة؟
في أول السنة الدراسية
. من المسئول عن قيادة عملية التخطيط المدرسي و الاشراف عليه؟
الادارة المدرسية و بالتحديد مجالس الأمناء

. ما هو الكيان المسئول عن قيادة و الاشراف على عملية التقويم الذاتي؟

*فريق الجودة (و يسمى فريق التخطيط و التطوير أيضا)
ما هي محتويات الخطة المدرسية؟

•تحتوي على كل نشاط و اجراء تقوم به المدرسة لتحسين تعلم الطالب من أنشطة داعمة و تهيئة بيئة التعلم.

ما هي الفئات المختلفة التي تشترك في عملية التقويم الذاتي؟

•الادارة المدرسية
•اولياء الأمور
•المعلمون
•الطلاب

كم مرة تقوم المدرسة بعملية التقويم الذاتي في السنة الواحدة؟
مرة واحدة
. من هم الاعضاء الاساسيين في فريق الجودة بالمدرسة؟

•المدير- عضو مجلس الأمناء- وكيل المدرسة للنشاط- رئيس وحدة التدريب- الاخصائي الاجتماعي – 2 من المعلمين المتميزين

. ما هو دور فريق الجودة بالمدرسة؟
•نشر ثقافة المعايير القومية بالمدرسة.

•تنفيذ التقييم الذاتي.
•عمل التقارير عن نتائج التقييم الذاتي تشمل توصيات و مقترحات التحسين وتقديمها لمجالس الأمناء و فريق الدعم.
•المشاركة في وضع خطة التحسين المدرسية وتنفيذها.
•إعداد ملف الانجاز و تقرير المدرسة الفعالة لتوثيق التطوير المدرسي.

اذكر 3 أمثلة لأنشطة و اجراءات توجد في خطة المدرسة.

•رحلة لطلاب الصف الأول الاعدادية للأهرامات بالجيزة لتضمنها في مادة الدراسات الاجتماعية.
•مسابقة أجمل فصل للزيادة من ولاء الطلاب و غرس قيم النظافة
•وضع صندوق للاقتراحات قريبا من باب المدرسة لتحفيز أولياء الأمور على التواصل و ابداء الرأي في نشاط المدرسة.
. ما هو تقرير المدرسة الفعالة ؟
يشتمل على معايير المدرسة الفعالة و يسجل عليها مستوى المدرسة عند بداية العام ، و المستوى الذي تخطط له المدرسة لكل معيار حسب الخطة المدرسية ، و نتيجة المدرسة في العام اللاحق، و أسباب نجاح أو فشل المدرسة في تحقيق خطتها بالنسبة لكل معيار.
. ما هي بطاقة التقرير المدرسية؟
تحتوي على بيانات و احصائيات عن العملين
بالمدرسة و عن نتائج الطلاب و عن الامكانيات الفيزيقية للمدرسة مقارنة بالمتوسط المدارس الادارة لكل بند. .
ما هو ملف الانجاز ؟
•هو سجل يشمل الخطة المدرسية ومدون فيه كل نشاط مدرسي من تدريبات للمعلمين الى الانشطة الطلابية و التي تحقق خطة المدرسة
ما هو تسلسل أحداث التخطيط المدرسي؟
التقويم الذاتي – تحليل البيانات- مراجعة رؤية المدرسة و رسالتها- تخطيط اللجان المختلفة – تجميع المدخلات في خطة واحدة – اقرار الخطة – تنفيذ الخطة- متابعة التنفيذ- التقييم الاخير- تسجيل النتائج.
من هم المعنيين بالمشاركة في وضع رؤية و رسالة المدرسة؟
مجلس الامناء- الادارة المدرسية- العاملين بالمدرسة – الطلاب- أولياء الأمور.
ما هي أهمية وضع رؤية و رسالة للمدرسة؟
•لتحديد الاتجاهات الاستراتيجية للمدرسة و تحديد اولويات الخطة المدرسية.
. ما هي المداخلات و البيانات التي تقوم عليها خطة المدرسة
•التقويم الذاتي القائم على المعايير – التقرير المالي – ال botat
.ما هي المصفوفة؟
•هي استمارة يفرغ فيها كل نتائج استمارات التقويم الذاتي، و هى المنطلق الاساسي لاتخاذ القرار عن مستوى المدرسة في كل معيار، و
. ما هو امتداد زمن الخطة المدرسية؟
لا يمكن تحديد هذا المستوى بدون قواعد القياس المتدرجة .

[محمد حسن ضبعون]

تحديد الأهداف الإستراتيجية والإحصاء والتنبؤ
اسلوب رسم الاهداف الاستراتيجية : بعد أن تنهي المنظمة من تحليل واقعها لابد لها أن تحدد أهدافها الأستراتيجية وبالرغم من إختلاف الآراء بشأن أيهما ينجز أولاً الأهداف أم تحليل الواقع وقد لا يكون هذا الأمر الترتيبي مهماً لأن المسألتين متداخلتان ومتفاعلتان فلا تستطيع المنظمة رسم أهدافها المستقبلية دون أن تعرف حقيقة واقعها الحالي (إلى أين تتجه الآن ؟ ) وهي في نفس الوقت لايمكن أن تستسلم للواقع وتتنازل عن طموحاتها ( إلى أين تريد أن تتجه ؟) ، بل عليها أن تبني طموحاتها ( أهدافها ) وتنطلق ولكن يتعين أن تكون إنطلاقتها واقعية أي في ضوء قدراتها وإمكانياتها الحالية ( الواقع الحالي ) وقد تعيد النظر في أهدافها تبعاً لنتائج تحليل الواقع كما أنها في نفس الوقت ، وقد تضع هذه الأهداف في ضوء الإتجاهات العامة لواقعها الحالي مع إجراء التعديلات اللازمة لكي تنسجم مع الطموحات ( الأهداف ) .
إن وضع الأهداف في هدي تحليل الواقع يتطلب الإستعانة بطرق وأساليب التنبؤ لرسم صورة المستقبل الأولية لدى المنظمة أي لرسم صورة إلى ( أين تتجه الآن ؟ )
وبعد تحديد المنظمة لاتجاهاتها خلال الفترة القادمة وهي الفترة المحددة في الخطة الإستراتيجية ولنقل أنها ( 5 ) سنوات أي ماذا ستكون عليه بعد ( 5 ) سنوات من الآن تكون قد رسمت أهدافها بشكل أولي مستندة على معطيات (SWOT) .
اعادة رسم الاهداف الاستراتيجية : تعود بالمنظمة إلى نتائج تحليل الواقع وتدرس ماذا عليها أن تفعل لترتقي بالأهداف الواقعية ( أين تتجه الآن ؟ ) إلى مستوى الأهداف الطموحة ( أين تريد أن تتجه ؟ ) وهذا يتطلب مايلي :
1- دراسة نقاط القوة ( Strengths ) وكيفية تنميتها وهذا يتطلب إجراء دراسات ومسوحات أحصائية لغرض التعرف على الوسائل التي من شأنها تدعيم عناصر القوة لدى المنظمة .
2- دراسة نقاط الضعف ( Weaknesses ) وما يجب عليها عمله لغرض معالجتها بإبطاء تأثيرها أو تحديدها وهذا يحتاج أيضاً إلى توظيف العملية الإحصائية .
3- دراسة الفرص المتاحة ( Opportunities ) حيث يترتب على المنظمة إستثمارها بأقصى درجة وعدم تركها تمر أو تستفيد منها المنظمات الأخرى وهنا تدخل العملية الإحصائية في حساب نمو هذه الفرص والعوامل التي تتحكم بها ومستقبل آثارها .
4- دراسة التهديدات والتحديات : ( Threats and Challenges) . حيث يتحتم على المنظمة درء مخاطر التهديدات المتوقعة والتغلب على التحديات القادمة وهذا يقتضي دراستها وتحليلها والتنبوء بحجمها وأثارها المستقبلية .
إن الإحصاء يلعب دوراً بارزاً في أعادة رسم خارطة ( SWOT) في المستقبل وهذا مايساعد المنظمة على مراجعة صياغة أهدافها لكي تتناسب مع طرفي العملية التخطيطية السليمة بين الواقع القائم أو الطموح المطلوب.

تجسير الفجوات والاحصاء
حين تضع المنظمة أهدافها الإستراتجية العامة (Goals ) وأهدافها الإستراتيجية الفرعية ( Objectives) وبعد أن أصبحت معالم الحاضر واضحة لديها تبدأ في عملية تجسيد الفجوات (Gabs Bridging ) أي رسم السياسات والبرامج التي من شأنها غلق هذه الفجوات وصولاً لتحقيق الأهداف المرسومة ، وهنا تلجأ المنظمة إلى طرق التنبؤ المختلفة لكي تتعرف على مدى قدرة المنظمة بظروفها الحالية على تحقيق تلك الأهداف فتستطيع أن تتعرف على تقديرات أولية للأهداف التي ستتحقق أو تلك التي يحتمل عدم تحقيقها .
أن التنبؤ يوفر للمنظمة كشفاً أولياً توقعياً بما ستكون عليه أحوال المنظمة في نهاية فترة الخطة أي ترسم لها صورة غير الصورة التي رسمتها الخطة في ضوء الأهداف الموضوعة وما على المخططين إلا دراسة هذا الاختلاف ووضع السبل اللازمة لتقليصه إلى أكبر الحدود الممكنة من خلال الإجراءات التالية :
1- أعادة دراسة الواقع والتأكد من أن النتائج التي خرج بها سليمة وصحيحة .
2- أعادة دراسة الأهداف الموضوعة فربما كانت هناك مغالاة أو تواضع مفرط في وصفها .
3- إعادة النظر في طرق التنبؤ المستخدمة للوقوف على احتمالات عدم كفاءتها في تقدير الأهداف المتوقعة.
4- تدقيق البيانات والمعلومات المستخدمة في عملية التنبؤ للتأكيد من دقتها وصلاحيتها وموثوقية مصادرها.
5- دراسة المتغيرات الخارجية المستقبلية التي تحيط بالمنظمة سواء في سياسة الدولة أو النمو الاقتصادي والاجتماعي أو التقدم التكنولوجي التي قد تكون أسباب مضافة لما جاء به التنبؤ فترتفع أو تنخفض من الأهداف التنبوئية .
أن جميع هذه الإجراءات تحتاج إلى الأساليب الإحصائية والبيانات والمعلومات لأجل التحري الدقيق عن العوامل التي تعود إلى تجسير فعال وناجح للفجوات التي تفصل الواقع الحالي بأهداف المنظمة الإستراتيجية .

[محمد حسن ضبعون]

تحليل الواقع والتنبؤ

الاحصاءات والدراسات وتحليل الواقع : ان رسم الأهداف الاستراتيجية للمنظمة تتطلب كما ذكرنا تحليل الواقع، وذلك لتحديد عناصر القوة (Strengths) والضعف (Weakness) في البنية الداخلية، والفرص المتاحة للمنظمة (Opportunities) والتهديدات التي يمكن أن نتعرض لها Ttheats) او تنفيذ ما يسمى بـ (ٍSWOT Analysis)، وتستعين المنظمة بالإحصاء لانجاز ذلك من خلال:
1. إجراء المسوحات الإحصائية للوقوف على طبيعة الظواهر موضوع الاهتمام بالنسبة للمنظمة.
2. إستخدام الإحصاءات التي تنتجها المنظمات الأخرى سواء كانت المنافسة أو المكملة بهدف دراسة آثار نشاطها المستقبلي على خطة المنظمة القادمة .
3. توظيف الإحصاءات الكلية (Macro-Statistics) على المستوى القومي كالدخل القومي والناتج المحلي الإجمالي والإستيرادات والصادرات والإستهلاك العائلي والإستهلاك الإستثمار الحكومي وغيرها لغرض تحديد آثار التنمية القومية على واقع المنظمة .
4. إجراء التحليلات والدراسات الإحصائية بإستخدام الأساليب الإحصائية المختلفة لغرض فحص الجوانب المختلفة لحياة المنظمة .
5. الإستعانة بالدراسات والبحوث التي قامت بها الجهات المختلفة في المجالات التي تتعلق بخطة المنظمة .

إن تحليل الواقع (SWOT) يتطلب فحصاً دقيقاً لما عليه المنظمة الآن حيث بدون معرفة الحاضر وآثار الماضي عليه لا يمكن الإنطلاق إلى المستقبل إنطلاقاً صحيحاً وسليماً .لأن تحليل الواقع يفضي إلى تحديد مايسمى بالقضايا الإستراتيجية ( Strategic Issues) كما أن تحليل الواقع يساعد المنظمة على تحديد عناصر النجاح الحاسمة (CSLs) Critical Success Factors إضافة إلى أنه يرشد المنظمة لإرساء خطتها على مناطق القوة فيها وتلافي أو تحييد مناطق الضعف أو الأخذ بعين الإعتبار الفرص المتاحة لها وإتخاذ الإجراءات اللازمة لمواجهة التحديات .

إن أنجاز تحليل واقع فعال للمنظمة لايمكن أن يجري بدون الإحصاء أي بإستخدام التحليلات الكمية ( Quantitative Analysis ) التي تساعد على تشخيص الظواهر بصورة دقيقة .

جوانب دراسة تحليل الواقع : ان دراسة تحليل الواقع بشكل واف يتطلب تغطية الجوانب الآتية للبيئة التي تعيش فيها المنظمة وتشمل:
§البيئة العامة General Environment
وهي البيئة التي تؤثر على جميع المنظمات في المجتمع كما انها تؤثر بشكل أو بآخر على نشاط المنظمة وتتضمن ما يلي:
§البيئة الطبيعية Physical Environment
وتغطي كل ما يتعلق بالطبيعة من أرض وناخ وتضاريس وموارد وغير ذلك.
§البيئة الاجتماعية Social Environment
وتعني بدراسة احوال المجتمع المختلفة والفئات الاجتماعية وعلاقاتها وحركتها ونموها والتحولات الجارية عليها.
§البيئة الاقتصادية Economic Environment
وتختص في دراسة النظام الاقتصادي والظروف الاقتصادية من حركة النمو والاسعار والتضخم وأنماط المعيشة واتجاهات الاستثمار وغير ذلك.
§البيئة الثقافية Cultural Environment
وتشمل دراسة العادات والاعراف والتقالييد والقيم التي يعيشها المجتمع والقواعد السلوكية له والحراك الاجتماعي والتغييرات الجارية في العلاقات الاجتماعية.
§البيئة القانونية Legal Environment
وتغطي دراسة القوانين والتشريعات والنظم والقواعد القانونية التي تحكم وتنظم العلاقات الاجتماعية
§البيئة التكنولوجية Technological Environment
وتهتم بدراسة التقدم العلمي والتكنولوجي الذي احرزه المجتمع والتوجيهات المستقبلية له.
§البيئة السياسية Political Environment
وتعني بالنظام السياسي للدولة وسبل الادارة العامة وطبيعة السلطة السياسية فيها.
§البيئة الديموغرافية Demographic Environment
وتهتم بدراسة الظواهر السكانية وحركة السكان كالزيادات الطبيعية والهجرة والقوى البشرية وطبيعة توزيعها حسب الجنس والمهنة والمواليد وغير ذلك.
§البيئة التعليمية Education Environment
وتغطي دراسة المستوى التعليمي للسكان وفعالية النظام التعليمي والتربوي في المجتمع ومستويات التدريب والتأهيل الذي عليه وغيرها .
§البيئة ذات الصلة بظروف العمل Task Environment
وهي مجموعة عناصر من البيئة العامة التي تؤثر على المنظمة بشكل خاص وترتبط بواقع انشطتها وفعالياتها ومن ذلك العملاء والمستفيدين والمنافسين والممولين وغيرهم وتساهم هذه العناصر بصورة فعالة في صياغة اهداف المنظمة والسياسات اللازمة لبلوغها.
§البيئة الداخلية Internal Environment
وهي العوامل التي تقع داخل حدود المنظمة وتشكل عناصر حركتها ونشاطها وفعالياتها، مثل اسلوب الانتاج ونوع السلع والتسويق والادارة والقوى العاملة وغير ذلك ان دراسة الانواع الثلاثة للبيئة التي تحيط بالمنظمة يتطلب حجماً كبيراً من البيانات والاحصاءات والمعلومات التي بدونها لا يمكن تشخيص واقع هذه البيئات والعوامل التي تتحكم في حركتها وبالتالي لا يمكن تشخيص واقع المنظمة بالشكل الذي يؤهل المخططين من رسم المخطط الاستراتيجي لها.
وهنا تبرز أهمية الاحصاء كأحد أهم الاسس التي تعتمد عليها الدراسات الخلفية التي تعد عادة عند الشروع في وضع أية خطة استراتيجية. كما ان استخدام الوسائل الاحصائية ومنها طرق التنبؤ يشكل احدى الأسس التي تقوم عليها الدراسات الخلفية أعلاه.

[محمد حسن ضبعون]

منظومة القيم والمبادئ الأساسية
منظومة البرامج ذات الأولوية
المساواة
• التميز/التحسن المستمر
• التنمية البشرية المستمرة
• المواطنة
• المشاركة
• الشراكة بين القطاع العام والخاص
• التسامح وقبول الآخر
• الديمقراطية
• المحاسبية والشفافية
• اللامركزية
الأهداف العامة للخطة
(1) تحقيق نقلة نوعيةفى التعليم ونواتج التعلم وضمان أداء عالى الجودة بالقطاعاتالتعليمية
(2) تحسين مستوياتالكفاءة فى النظم والإدارة والمشاركة المجتمعية الفعالة والتأصيل المؤسسى للامركزية
3) إتاحة الفرص المتكافئة فى
الجودة لجميع الأطفال والشباب
فى سن التعليم قبل الجامعى
منظومة البرامج ذات الأولوية
—عدد برامج الخطة الإستراتيجية 12 برنامجاً
—جميع البرامج تتكامل وتتقاطع فى إطار الخطة الإستراتيجية بما يحقق الأهداف السياسية العامة للتعليم قبل الجامعى
—الإصلاح المتمركز على المدرسة هو البرنامج المحورى الذى تتقاطع عنده وتتكامل معه جميع البرامج ذات الأولوية

منظومة البرامج ذات الأولوية
—كذلك، فان الإصلاح المتمركز على المدرسة هو بمثابة مدخل للإصلاح فى التعليم، حيث تنتقل مصر من خلاله من التطوير القائم على المدخلات Input-driven approach إلى إصلاح المتكامل لكل مدرسة على حدة، مما ييسر ويدعم أيضا سياسة التحول نحو اللامركزيةDABOON
—المجموعة الأولى:
وهى التى تقدم الدعم الرئيسى لجودة العملية التعليمية للوصول إلى مستوى الأداء المتوقع من المتعلم، وتتمثل هذه المجموعة فى برنامج الإصلاح الشامل للمناهجوتكنولوجيا التعليم وبرنامج الإصلاح المتمركز على المدرسة وبرنامج الموارد البشرية والتنمية المهنية.
المجموعة الثانية:
فهي البرامج المرتبطة بنظم وإدارة الإصلاح: برنامج التأصيل المؤسسى للامركزية، وبرنامج التطوير التكنولوجى ونظم المعلومات، وبرنامج التقويم والمتابعة، وبرنامج المبانى المدرسية، وهى المجموعة الداعمة لكل من المجموعة الأولى والمجموعة الثالثة.
—المجموعة الثالثة:
وهى المجموعة المتعلقة بالمراحل التعليمية برنامج تطوير مرحلة رياض الأطفال، وبرنامج إصلاح المكون التعليمى للتعليم الأساسى، وبرنامج تطوير مرحلة التعليم الثانوى، وبرنامج تعليم الأطفال ذوى الاحتياجات الخاصة، وبرنامج التعليم المجتمعى للفتيات والأطفال خارج نظام التعليم، وهى المجموعة التى يقع عليها فعل التطوير مباشرة فالهدف الأساسى هو الارتقاء بأداء المتعلم

[محمد حسن ضبعون]

الحوكمة( الإدارة) الرشيدة

Good Governance

لا يعد مصطلح الحكم (الإدارة) مصطلحا جديدا فهو قديم قدم الحضارة الإنسانية، ولكنه استخدم حديثا على نحو متزايد في علوم التطوير. ويعزى العلماء كل الشرور في مجتمعنا إلى ما يعرف بالإدارة السيئة، ودليل على ذلك إن اغلب أصحاب الهيئات والمؤسسات المالية العالمية يقدمون مساعدتهم بشرط إن تتضمن الإصلاحات الحكم الرشيد.(1)
وتقوم هذه الإصلاحات على أن يظهر هذا المصطلح في عدة مضامين مختلفة كالحكم المتعاون،الدارة العالمية،الإدارة القومية،الدارة المحلية،،،،،،وغيرها.
يتميز مصطلح الإدارة الرشيدة بعدة خصائص وتم استخدامه في عدة دول مثل اندونيسيا،اليابان،استراليا،فرنسا وبمراقبة تطبيقه في هذه الدول نستطيع الاستفادة منه لتطبيقه داخل مجتمعنا المصري بنجاح.
قبل أن نتطرق إلى تعريف مفهوم الإدارة الرشيدة يجب أولا أن نتساءل عن معنى كلمة إدارة وأصلها ثم نتعرف بعد ذلك على ماهية الإدارة الرشيدة.
أولا:- ما هو أصل كلمة إدارة؟
استخدمت المصطلحات المتعلقة بمفاهيم الإدارة الحديثة في بدايات الحضارة البشرية،وهى كلمة إغريقية
تعنى مديرا للدقة أو موجها لها وقد تم استخدامها على مدار الحضارات المتعاقبة وتشير إلى ممارسة
( السلطة،التحكم،التوجيه) وقد ظهر المصطلح مرة أخرى في الأدب الايطالي القديم أو أدب القرن الثالث عشر وكذلك في العديد من كتابات القرن السادس عشر،وظهر هذا المصطلح مرة أخرى في عام 1992 في تقرير كاد برى، وفى الوقت الحالي تخدم الحكم كمظهر رئيسي للحياة المتعاونة فى مختلف الأقسام.
تعريف مصطلح الإدارة:-
لا يوجد تعريف واحد متفق علية لمصطلح الإدارة وذلك بسبب المستويات المختلفة والمضامين المتنوعة التي طبق فيها الحكم.
عرف (لينين،هنري،هيل،2001)الإدارة بأنها النظم والقوانين والقواعد والقرارات القضائية والممارسات الإدارية التي تساعد على تقديم أهداف وخدمات تخدم العامة.
وكذلك عرف(بوفايرد،أوفليد،2002) الدارة بأنها عبارة عن وضع القواعد والقرارات الرسمية وغير الرسمية والتكوينات والعمليات التي نتعرف من خلالها على الطرق التي تمكن الأفراد والمؤسسات من ممارسة القوة على القرارات التي تؤدى بهم إلى رخاء حياتهم.
وعرف (بوتسكاب،2007 ) الآدارة بأنها ممارسة السلطة السياسية والإدارية لإدارة شئون الدولة.
وعرفت لجنة التدقيق،2007 الإدارة على أنها هيكل عمل المحاسبة للمستخدمين
وللمجتمع ككل والذي من خلاله تقوم المنظمات بإصدار القرارات للتحكم فى وظائفها وتحقيق أهدافها.
ثانيا:- تعريف الإدارة الرشيدة :- ( Good Governance)
قدم لنا العديد من الكتاب تعريفات مختلفة لهذا المصطلح مثل:
الآدارة الرشيدة هي "عملية إصدار القرارات وهى العملية التي يتم من خلالها تنفيذ أو عدم تنفيذ هذه القرارات" بمعنى أن الإدارة تكمل عمل المؤسسات العامة بطريقة لا فساد ولا استغلال فيها، وتأخذ في الاعتبار قوة القانون حيث أن الإدارة تقدم لنا نموذج ليس صعبا في التنفيذ ككل لكنه يضمن تطور الإنسان المعقول ويتحقق هذا النموذج من خلال بعض الأفعال.
الحكم لايعنى الحوكمة:
أن تعريفنا للحكم بأنه"فن أدارة المجتمعات والمنشات لا يعتبر مترادفا لمعنى الحكومة فالحكم يظهر من خلال التفاعلات بين العمليات والتكوينات والتقاليد التي تحدد كيفية عمل القوة،وكيفية إصدار القرارات،آي ببساطة يتحدد في القوة،العلاقات والمحاسبية. فإذا افترضنا أن كلا المصطلحين مترادفين فأن ذلك يعيق الطريق الذي من خلاله نستطيع فهم المشاكل مع السياسة والتطبيق. باختصار فأن الخلط المفاهيم المتعلق بالحكم له نتائج هامة، فقد لا يؤثر ذلك فقط على تعريف المشكلة بل أيضا على تحليل سياسة حلها وعلى من عليه واجب ومسؤوليات القيام بالفعل، وبذلك يمكننا أن نعرف الحكم الرشيد بأنه"نموذج الحكم الذي يقودنا إلى التطويرالذى يبحث عنه المواطن اجتماعيا،ثقافيا، اقتصاديا".
صفات الحكم الرشيد(الإدارة الرشيدة):-

1. الشرعية:- طريقة تكوين المكونات الخاصة بها،واختيار القادة ومدى العم والثقة لهم.
2. القوة:- القدرة القضائية والسلطة لإصدار وتنفيذ القوانين وحل النزاعات.
3. المصادر:- طبيعية،اجتماعية،اقتصادية وتكنولوجيا المعلومات التي نحتاجها للآنشاء والتنفيذ.
4.المحاسبية:- المدى الذي لابد عنده من محاسبة أصحاب السلطة ومعرفة قراراتهم وأفعالهم.

خصائص الإدارة الرشيدة:-
1 – المشاركة للرجال والنساء معا على حد سواء ويكون مباشر او من خلال ممثلين من خلال شرعية المشاركة،وان تكون منظمة ومعروفة.
2 – سيادة القانون ويتطلب ذلك أشكال عمل شرعية تفرض على نحو غير متحيز حتى تحفظ حقوق الناس كليا.
3 – الشفافية وتعنى أنه يتم اتخاذ القرارات ويحدث التنفيذ بطريقة تتواءم مع القوانين،وأن تكون المعلومات متوافرة وسهل الوصول إليها عن طريق من سيقع عليهم تأثير هذه القرارات وتأثير تطبيقاتها.
4 – الاستجابة وتطلب هذا من المؤسسات خدمة كل متسلمي الرهان في اطار وقت معقول.
5 – تمركز الموافقة(مركزية الموافقة) اى أن يكون هناك تعادل بين الاهتمامات المختلفة في المجتمع للوصول إلى اتفاق على ما هو أفضل للمجتمع ككل وكيف يمكن تحقيق ذلك ،ويتطلب ذلك أيضا منظور طويل المدى للتطور البشرى وكيف يمكن تحقيق أهدافه.
6 – المساواة والشمول وهو أن يشعر كل أعضاء المجتمع أن لهم رهان فيها ولا يشعروا أنهم مستبعدون،وهذا يتطلب أن يحصل كل الناس على فرص للتحسين والتطوير والحفاظ على حياتهم.
7 – الفعالية والكفاءة وتعنى أن تتوافق النتائج مع احتياجات المجتمع وهذا يعنى أن يكون استخدامهم للمصادر الطبيعية معقول وحماية البيئة.
8 – المحاسبية ويعنى هذا أن تقع كل المؤسسات الحكومية والخاصة ومنظمات المجتمع المدني تحت المحاسبية أمام العامة وأمام من سيتأثرون بالقرارات والأفعال.(3)
وقد استخدمت العديد من الدول نظام الإدارة الرشيدة مثل السنغال،اليابان،
الولايات المتحدة الأمريكية وقد ساهم استخدام هذا المفهوم في هذه الدول في عملية التطوير في جميع الميادين المختلفة.

وفى نهاية توضيح مفهوم الإدارة الرشيدة والتعرف على تجارب بعض الدول مثل تجربة السنغال واليابان يجب علينا إن نقوم أولا بدراسة هذه التجارب جيدا للتعرف على مميزاتها وعيوبها والمشاكل التي واجهتهم عند التطبيق وذلك للاستفادة من هذه التجارب في مجتمعنا المصري ولكن مع مراعاة اختلاف الظروف البيئية والاقتصادية والاجتماعية والعادات والتقاليد وأيضا ثقافة المجتمع المصري عند تطبيق مفهوم الإدارة الرشيدة للاستفادة بخبرات الدول التي سبقتنا في تطبيقه.

أهداف الشراكة:-
1 – تطوير مناهج المدارس المتوسطة في التعليم المدني وكذلك تطبيق الإدارة الجيدة من خلال مشاركة التلاميذ في هذا البرنامج.
2 – تطوير نماذج تدريب المعلم والقيام بدراسة تتضمن الوضع الراهن.
3 – زيادة القدرة على تقديم التدريب على الإدارة الرشيدة لمعلمي المدارس المتوسطة.
4 – توضيح مفاهيم الإدارة الرشيدة لمعلمي المدارس المتوسطة للقيام بتدريسها فى المدارس.
الأنشطة المتوقعة:-
تقييم سريع لقدرة المفاهيم على تحقيق الأهداف السابقة .
تقييم سريع للمناهج الحالية في المدارس المتوسطة.
مجموعة من المقابلات للتلاميذ والمعلمين والمشرفين.
تطوير دليل المعلم ونماذج المناهج ومواد التدريس.
ورش لتدريب المعلمين على استخدام المناهج المطورة.
التقييم والمراقبة:-
لابد أن يتضمن البرنامج التطور في مهارة ومعرفة المعلم لكيفية تدريس المواد المطورة ومدى تعلم التلاميذ لها ويتم ذلك عن طريق:-
تحسينات كيفية للمنهج تتلاءم مع التعليم المدني والإدارة الرشيدة.
وضع عدد من نماذج المنهج المطور.
وصف لمحتوى النموذج وإعداد المعلمين المدربين.
وصف لورش العمل لتدريب المعلمين ومواد التدريب.
مجموعات من التلاميذ لدراسة المناهج المطورة وسائل لتقويمهم.

[جاليليو]

شكرا سيدى الفاضل

[العروبة2]

شكر كبير للأستاذ الفاضل محمد حسن على التعريفات الجميلة دي

[gate1974]

لك جزييييييييييييييييييييييييييل الشكر


عاطف البقيلى

[Mr. Medhat Salah]

بارك الله فيك