للرد على اى سؤال او استفسار مع أ/ محمد حسن ضبعون

[امال احمد الديب]

لا لجودة نظيف و الف لا
الجودة اصلا سياسة فرضها علينا النظام السابق لتحقيق اهداف منها :
1) انشغال المدرس عن مهنته الأصلية و ارباكه بتجهيز ملفات و اوراق فارغة
2)مصدر النهب و اهدار المال العام فيما لا يفيد فهى سبوبة كما قالت الاعلامية منى الشاذلى فى برنامجها الشهير العاشرة مساءا
3)عرقلة العملية التعليمية و العمل على تخلفها و بالتالى تخلف الانسان المصرى و يمكن التحكم فيه و السيطرة عليه

[خالد قاسم]

ثامناً: واجبات القيادة:
1) تحويل أهداف المجموعة إلى نتائج وإنجازات.
2) حفز الأفراد ودفعهم لتحقيق أهداف المؤسسة وأهدافهم الشخصية.
3) قابلية التعامل مع المتغيرات والمؤثرات ذات المساس المباشر وغير المباشر بالمؤسسة والأفراد.
4) استشراف المستقبل والتخطيط له فيما يتعلق بالمؤسسة وأهدافها وخططها وأفرادها.
5) دعم عناصر وظائف الإدارة الأربعة.
6) إعداد جيل جديد من قادة المستقبل.
7) الجرأة والتحدي لتبني الأفكار والأساليب والتغييرات التي تصب في صالح المؤسسة.
تاسعاً: اكتشاف العناصر القيادية:
تمر هذه العملية بست مراحل أساسية هي:
مرحلة التنقيب: تحديد مجموعة من الأشخاص ودراسة واقعهم من كافة النواحي.
مرحلة التجريب: وهي اختبار وتمحيص المجموعة المختارة في المرحلة السابقة؛ بحيث تكون تحت المراقبة والملاحظة من خلال الممارسات اليومية والمواقف المختلفة ومن خلال اختبار القدرات الإنسانية والذهنية والفنية لديهم.
مرحلة التقييم: تقيم فيها المجموعة بناء على معايير محددة سابقاً, حيث يكتشف فيها جوانب القصور والتميز والتفاوت في القدرات.
مرحلة التأهيل: يتضح مما سبق جوانب القصور والضعف في الشخصيات, وبناء عليه تحدد الاحتياجات التدريبية حسبما تقتضيه الحاجة العملية ويختار لهذه البرامج المدربون ذوي الخبرة والتجربة والإبداع..
مرحلة التكليف: بعد التدريب والتأهيل يختار مجموعة منهم في مواقع قيادية متفاوتة المستوى والأهمية لفترات معينة لنضع الجميع على محك التجربة.
مرحلة التمكين: بعد أن تأخذ هذه العناصر فرصتها من حيث الممارسة والتجربة تتضح المعالم الأساسية للشخصية القيادية لكل واحد منهم ثم تفوض لهم المهام حسب قابليتهم لها ومناسبتها لهم.
عاشراً: منهجية إعداد وصناعة القادة:
1) أن يكون هذا الأمر من إستراتيجية المنظمة وأهدافها الرئيسة.
2) اعتماد برامج ومناسبات خاصة لتدريب القادة وتعليم القيادة.
3) توفير المناهج القيادية اللازمة.
4) تشجيع النقاش والحوار من خلال مؤتمرات قيادية تعقد خصيصاً لهذا الأمر.
5) إتاحة الفرصة للمشاركة في المواقع القيادية وتحمل المسؤولية والشعور بها عملياً.
6) تطعيم القيادة بالعناصر الواعدة الجديرة.
7) الصبر على القائد اليافع فإن المعاناة اليومية ونظرية التراكم كفيلتان بإكمال الصناعة وتحسين الصياغة.
8) إلزام جميع المستويات القيادية بتحديد البديل المؤهل.
حادي عشر: من فنون القيادة:
1) فن إصدار الأوامر:
• هل الأمر ضروري؟وهل تملك حق إصداره "صلاحيات" لهؤلاء الأشخاص "إشراف".
• الغاية من الأمر سياسة الرجال والاستفادة من قدراتهم, وليست الغاية منه استعراضية أو تعسفية.
• عيّن الشخص المسؤول بعد إصدار الأمر مباشرة, وحدّد الوقت المتاح, وحدد المساعدين والموارد .
• ليكن أمرك واضحاً, كاملاً, موجزاً, دقيقاً, وكن واثقاً من نفسك عند إصداره.
2) فن الاتصال:
نحن أحوج ما نكون إلى برنامج موسع عن فن الاتصال قبل الشروع في الحديث عن القيادة.
• من أهم مهارات الاتصال: الإنصات حيث يعد الإصغاء للموظفين وإعلامهم بما يدور أفضل الطرق لإغلاق فجوة الالتزام ولجعلهم يشعرون بالانتماء ولقطع الطريق على الشائعات.
• تضمنت إحدى الدراسات الحديثة قواعد للاتصال الناجح أدرجتها تحت الكلمة الإنجليزية (Human Touch) أي اللمسة الإنسانية على النحو التالي:
1) استمع إليه. H: Hear Him..
2) احترم شعوره. U: Understand his feeling
3) حرك رغبته. M: Motivate his desire
4) قدر مجهوده. A: Appreciate his efforts
5) مده بالأخبار. N: News Him
6) دربه. T: Train Him
7) أرشده. O: Open his eyes.
8) تفهم تفرده. U: Understand his uniqueness.
9) اتصل به. C: Contact Him.
10 ) أكرمه. H: Honour Him.
3) فن التأنيب:
• أعط الملاحظة الضرورية دون تأخير, ولتكن بنغمة هادئة ورزينة.
• أنِّب ولكن بعد تحري الحقيقة كاملة بملابستها, وتجنب إثارة الجروح السابقة.
• التأنيب الذي لا يتناسب مع الخطأ يعطي نتيجة عكسية.
• اسأل المخطئ : ما الواجب عليه فعله لتجنب هذا الخطأ مستقبلا ؟ وتوصل معه لحلول عملية .
4) فن معالجة التذمرات:
• تجنب الأوضاع التي تخلق المشكلات.
• استقبل الشاكي بالترحاب واستمع إليه ولا ترفض الشكوى مباشرة, ثم استمع إلى وجهة النظر الأخرى.
• إذا قررت فعل شيء فأفعله, وإلا وضح للشاكي أسباب حفظ شكواه.
5) فن المكافأة والتشجيع:
• اثن على الأعمال الناجحة, واعترف بإنجازات الأفراد, وشجع معاونيك دوماً.
• عاملهم كخبراء فيما يتقنونه, وتقبل أفكارهم التجديدية.
• لا بد من توطيد "ثقافة الإشادة" داخل مؤسستك.
• كلف المتميزين بأعمال أهم ومسؤوليات أعلى.
• تذكر أنه كم من عبقريات رائعة تحطمت لأنها لم تجد في اللحظة الملائمة رئيساً صالحاً يثني بعدل ويشجع بتعقل ويهتم بطريقة تذكي نار الحماسة.
6) فن المراقبة:
• إن الأمر شيء واحد, ولكن التنفيذ كل شيء, ولا تظهر صفات القائد ومقدرته إلا عند مراقبة التنفيذ.
• على القائد أن يعترف بالأعمال الحسنة, وعليه أن لا يتردد في توجيه الانتباه نحو الأخطاء.
• إن الاحتكاك مع الحقيقة بكل محاسنها ومساويها يعطي القائد فكرة صحيحة أفضل من مئات التقارير.
7) فن المعاقبة:
• لتكن العقوبة متناسبة مع الذنب والمذنب والأحوال المحيطة.
• لا تجمع المعاقبين في عمل واحد, فالاجتماع يولد القوة, وقوة الشر هدامة.
• لا تعاقب الرئيس أمام مرؤوسيه حتى لا ينهار مبدأ السلطة وتتحطم سلسلة القيادة.
• لا تناقش مشاغباً أمام الآخرين.
• من العقوبة تغيير نوع العمل, اللوم, ترك استثارة المعاقب.. الخ.
8) فن التعاون مع القادة الآخرين:
• تذكر أن غاية العمل ليست لخدمة أشخاص أو أغراض تافهة وإنما لخدمة مثل عليا يتقاسم الجميع متاعب تحقيقها.
• لا بد من وجود رغبة كبيرة في التفاهم المشترك.
• ليكن نقدك لغيرك من القادة لبقاً في لفظه بناء في غايته.
• لا يكن همك مراقبة أخطاء الآخرين فسوف يضيع عملك.
• لا تترك مجالاً لتفاقم سوء التفاهم على دقائق يسيرة ما دامت الفكرة العامة مشتركة

[خالد قاسم]

ثاني عشر: صفات القائد ومهاراته :
• الصفات والخصائص للقائد من أهمها:
1) خصائص ذاتية "فطرية": كالتفكير والتخطيط والإبداع والقدرة على التصور.
2) مهارات إنسانية "اجتماعية": كالعلاقات والاتصال والتحفيز.
3) مهارات فنية "تخصصية": كحل المشكلات واتخاذ القرارات.
• صفات القادة الملتزمين بالمبادئ: كما يراها ستيفن كوفي في كتابه "القيادة على ضوء المبادئ ".
v أنهم يتعلمون باستمرار: القراءة, التدريب, الدورات, الاستماع.
v أنهم يسارعون إلى تقديم الخدمات: ينظرون إلى الحياة كرسالة ومهمة لا كمهنة, إنهم يشعرون بالحمل الثقيل وبالمسؤولية.
v أنهم يشعون طاقة إيجابية: فالقائد مبتهج دمث سعيد نشيط مشرق الوجه باسم الثغر طلق المحيا تقاسيم وجهه هادئة لا يعرف العبوس والتقطيب إلا في موضعهما, متفائل إيجابي. وتمثل طاقتهم شحنة للضعيف ونزعاً لسلبية القوي.
v أنهم يثقون بالآخرين: لا يبالغ القائد في رد الفعل تجاه التصرفات السلبية أو الضعف الإنساني, ويعلمون أن هناك فرقاً كبيراً بين الإمكانات والسلوك, فلدى الناس إمكانات غير مرئية للتصحيح واتخاذ المسار السليم.
v أنهم يعيشون حياة متوازنة: فهم نشيطون اجتماعياً, ومتميزون ثقافياً, ويتمتعون بصحة نفسية وجسدية طيبة, ويشعرون بقيمة أنفسهم ولا يقعون أسارى للألقاب والممتلكات, وهم أبعد ما يكونون عن المبالغة وعن تقسيم الأشياء إلى نقيضين, ويفرحون بإنجازات الآخرين, وإذا ما أخفقوا في عمل رأوا هذا الإخفاق بداية النجاح.
v أنهم يرون الحياة كمغامرة: ينبع الأمان لديهم من الداخل وليس من الخارج ولذا فهم سباقون للمبادرة تواقون للإبداع ويرون أحداث الحياة ولقاء الناس كأفضل فرصة للاستكشاف وكسب الخبرات الجديدة؛ إنهم رواد الحياة الغنية الثرية بالخبرات الجديدة.
v أنهم متكاملون مع غيرهم: يتكاملون مع غيرهم ويحسنون أي وضع يدخلون فيه, ويعملون مع الآخرين بروح الفريق لسد النقص والاستفادة من الميزات, ولا يترددون في إيكال الأعمال إلى غيرهم بسبب مواطن القوة لديهم.
v أنهم يدربون أنفسهم على تجديد الذات: يدربون أنفسهم على ممارسة الأبعاد الأربعة للشخصية الإنسانية: البدنية والعقلية والانفعالية والروحية. فهم يمارسون الرياضة والقراءة والكتابة والتفكير, ويتحلون بالصبر وكظم الغيظ ويتدربون على فن الاستماع للآخرين مع المشاركة الوجدانية, ومن الناحية الروحية يصلون ويصومون ويتصدقون ويتأملون في ملكوت الله ويقرءون القرآن ويتدارسون الدين. ولا يوجد وقت في يومهم أكثر عطاء من الوقت الذي يخصصونه للتدرب على الأبعاد الأربعة للشخصية الإنسانية, ومن شُغل بالنشاطات اليومية عنها كان كمن شغل بقيادة السيارة عن ملء خزانها بالوقود.
• أما العادات السبع للقادة الإداريين كما يراها ستيفن كوفي في كتابه الشهير:
v كن مختاراً لاستجابتك: وهذه الخصلة تتصل بمدى معرفة الذات ومعرفة الدوافع والميول والقدرات, فلا تجعل لأي شيء أو أي أحد سيطرة عليك, كن فاعلاً لا مفعولاً به, مؤثراً بالدرجة الأولى لا متأثراً دوماً, ولا تتهرب من المسؤولية أبداً ، وهذا سيعطيك درجة من الحربة وكلما مارست هذه الحرية أصبحت مختاراً بهدوء لردود أفعالك وتكون ممسكاً بزمام الاستجابة بناء على قيمك ومبادئك.
v لتكن غايتك واضحة حينما تبدأ بعمل ما: يعني ابدأ ونظرك على الغاية, فتحتاج إلى إطلاق الخيال ليحلّق بعيداً عن أسر الماضي وسجن الخبرة وضيق الذاكرة.
v أجعل أهمية الأشياء بحسب أولويتها: وهذه مرتبطة بالقدرة على ممارسة الإدارة وضبط الإرادة فلا تجعل تيار الحياة يسيرك كيفما سار, بل اضبط أمورك وركز اهتمامك على ما له قيمة وأهمية وإن لم يكن أمراً ملحاًً الآن, ومثل هؤلاء يكون لهم أدوار بارزة وقوية في حياتهم.
v فكر على أساس الطرفين الرابحين: أن تؤمن أن نجاح شخص ما لا يعني فشل الآخر, وتحاول قدر الإمكان حل المشاكل بما يفيد الجميع, وهذه الخصلة ترتبط بعقلية ثرية واسعة الأفق عظيمة المدارك تتبع عقلية الوفرة لا عقلية الشح والندرة .
v اسع أولاً لأن تفهم, ثم اسع إلى أن تُفهم: وترتبط هذه الخصلة باحترام الرأي الآخر, فمن الخطأ أن يكون استماعك لأجل الجواب والرد بل لأجل الفهم والمشاركة الوجدانية.
v اجعل العمل شراكة مع الآخرين: فنحن يكمل بعضنا بعضاً نظراً للاختلافات والفروقات بيننا, وموقف المشاركة هذا هو الموقف الرابح للطرفين, لا موقف الرابح والخاسر.
v اشحذ قدراتك: ويقصد بها التحسين المستمر والولادة المتجددة وألا يبقى الفرد منا في مكانه بلا تقدم لأنه سوف يتأخر حتماً.
• ويرى ج. كورتوا في كتابه "لمحات في فن القادة" 17 صفة للقائد هي:
v الهدوء وضبط النفس .
v معرفة الرجال .
v الإيمان بالمهمة.
v الشعور بالسلطة.
v البداهة والمبادرة وأخذ القرار.
v الانضباط.
v الفعالية.
v التواضع.
v الواقعية.
v الدماثة والعطف.
v طيبة القلب.
v الحزم.
v العدل.
v احترام الكائن البشري.
v إعطاء المثل.
v المعرفة.
v التنبؤ.
ولكل واحدة من هذه الصفات أمثلة شاهدة من حياة القادة عبر التاريخ ؛ وتكفينا السيرة العطرة الشريفة لنبينا محمد صلى الله عليه وسلم ففيها ما يتخذ مثالاً واضحاً على هذه الصفات الكريمة دون اضطرار للي أعناق النصوص أو اعتساف العبر من القصص دون جلاء في الدلالة .

[خالد قاسم]

ثالث عشر: واجبات القائد وحقوقه:
• الواجبات:
1) اتخاذ الاحتياطات اللازمة لأمن الأفراد والعمل.
2) تقسيم العمل بحيث يتناسب مع قدرات العاملين ويحقق الأهداف المرسومة.
3) تطهير الأفراد من عناصر الفتنة والتخذيل.
4) العدل بين الأفراد في المعاملة, وإسداء النصح لهم دوماً.
5) المشاورة.
6) إشاعة ثقافة الحوار وتقبل الرأي الآخر عند الأفراد.
7) إعداد قادة المستقبل.
• الحقوق:
1) الطاعة له بالمعروف.
2) مناصرته وتأييده والدعاء له.
3) مناصحته وتسديد رأيه.
4) الالتزام برأيه النهائي.
5) الالتزام بإنجاح فريق العمل الذي كونه.
رابع عشر: مشكلة ضعف القيادة وحلها :
التعريف: ضعف التأثير في سلوك مجموعة بشرية لتحقيق هدف محدد.
• المظاهر:
v انعدام الانضباط في المجموعة.
v التردد والخوف من التوجيه.
v ضعف مستوى الطاعة.
v عدم تحقق الأهداف بدرجة مقبولة, أو تحققها بزمن غير مقبول.
v بقاء الصفات السلبية في الأفراد أوزيادتها.
v ضعف التفاعل مع أنشطة المؤسسة.
v عدم الاستماع لوجهات النظر الأخرى.
v بقاء المجموعة من غير نمو (كماً وكيفاً).
• الأسباب:
v تأثير تربية الأبوين في صياغة الشخصية.
v تأثير البيئة المحيطة والمدرسة.
v عدم الاقتناع بالأهداف الموضوعة.
v عدم حب العمل المكلف به, وعدم إتقانه.
v عدم وجود قيادات سابقة كقدوة.
v غياب الحوافز عن نشاطات المؤسسة.
v تراكم الأخطاء دون التبليغ عنها.
v التسرع في تكليف القائد قبل إعداده.
• العلاج:
v الاستماع لوجهات النظر المختلفة.
v اتخاذ القرار جماعياً.
v كسب الأفراد وكسب ثقتهم.
v التعرف على مزايا الأفراد واستثمار طاقاتهم.
v اللقاء الفردي والمصارحة في جو من الطمأنينة.
v الاحتكاك بالقياديين والاستفادة من خبراتهم.
v المتابعة الجيدة والمستمرة للتكاليف.
v اعتماد مبدأ الحوافز والتقدير للأفراد.
v تربية جيل ثان من القادة.
v وضع البدائل في كل تكليف وبرنامج.

[خالد قاسم]

خامس عشر: مزالق القيادة:
• الاستبداد.
• التفريط.
• الكبر والعجب ورفض النقد.
• غياب الهدف عن الذهن وبعثرة الأولويات.
• مخالفة الفعل للقول.
• الاستئثار بشيء دون الأفراد.
• تعيين نائب ضعيف.
• ضياع معالم القدوة من شخصيته القائد.
• التوقف عن تنمية المواهب وتجديد المعارف الشخصية بحجة علو المرتبة .
• الإقليمية.
• الانسياق الدائم مع رغبات الأفراد والانقياد لهم.
• التمرد على الرئيس .
سادس عشر: القائد الجديد:
1) تغير دور القيادة من الإستراتيجية إلى الرؤية.
• كل المنظرين اليوم يريدون من القادة أن يركزوا على تطوير رؤية لمنظمتهم أكثر من تصميم إستراتيجية للعمل.
• الناس لا يتكون لديهم ارتباط عاطفي قوي تجاه الإستراتيجية لأنها تجيب عن ماذا ولا تجيب عن لماذا بينما معرفة لماذا أكثر أهمية من معرفة ماذا.
• يقول كارل البريخت: "الذين يطمحون لأدوار القيادة في هذه البيئة الجديدة يجب عليهم ألا يستصغروا عمق الحاجة الإنسانية للمعنى: إنها أكثر الحاجات الإنسانية الملحة, إنها ميل فطري لن يزول".
• ما هي الرؤية؟
صورة واقعية وقابلة للتصديق لمستقبل جذاب لمنظمتك. بيرت نانوس.
صورة عقلية تصف الحالة المستقبلية المرغوبة, أو حلم مثالي يمتد بعيداً. جاي كونغر.
أمثلة على رؤى بعض المنظمات :
لحل المشاكل التي لا تحل إلا بإبداع. شركة M3
ليسعد الناس. والت ديزني.
لصنع المساهمات التقنية لتطوير ورفاهية الإنسان: هيولت باكارد للحاسب الآلي .
تحقيق العبودية لله في الأرض. : رؤية المسلمين.
• كيف تحدد الرؤية؟ يحدد بيرت نانوس منهجية رباعية الخطوات لتحديد الرؤية:
1) فهم الواقع والوضع الحالي للمنظمة:
v ما العمل الذي نحن فيه: ما هي الرسالة الحالية؟ ما هي القيمة التي أضفناها للمجتمع؟ ما هي طبيعة المجال الذي نعمل فيه؟ ما هو التميز للمنظمة عن غيرها؟ ما المطلوب للوصول إلى النجاح.
v كيف نعمل: ما هي القيم والثقافة التنظيمية السائدة الآن, ما هي نقاط القوة والضعف في عمل المنظمة؟
v تدقيق الرؤية: هل للمنظمة رؤية واضحة ومعلنة؟ ما هو مصير المنظمة بناء على رؤيتها هذه خلال 10 سنوات قادمة؟ هل يوافق رموز المنظمة على هذا الاتجاه؟ هل الهياكل والعمليات ونظم المعلومات تدعم الاتجاه الحالي للمنظمة؟
2) فحص الواقع ورسم حدود الرؤية:
v من هم أكبر المساهمين والمتأثرين بالمنظمة؟ وما هي احتياجاتهم؟ وهل تم استيفاؤها؟
v كيف نعين الحدود للرؤية الجديدة: ما هي الحدود الزمانية والمكانية والاجتماعية لرؤيتك؟ ماذا يجب أن تنجز الرؤية؟ وكيف ستقيس نجاحها؟ ما هي القضايا الحساسة التي يجب أن تتصدى لها رؤيتك؟
3) تأسيس محتوى الرؤية وتحديد موقع المنظمة في البيئة الخارجية المستقبلية:
v ما هي التطورات المستقبلية المؤثرة على الرؤية: ما هي نوعية التغيرات الكبرى المتوقعة في نوعية الاحتياجات والرغبات التي تلبيها المنظمة؟ ما هي التغيرات المتوقعة في تشكيلة المتأثرين؟ ما هي التغيرات الكبرى المتوقعة في البيئات الاقتصادية والاجتماعية ذات الصلة في المستقبل؟
v حدد طرق للتعامل مع هذه المتغيرات مع ترتيبها حسب الأولوية في إمكانية الحدوث.
4) اختيار الرؤية:
v تحديد عدة خيارات للرؤية.
v أيها تنسجم مع معايير الرؤية الجيدة: هل الرؤية تقودك نحو المستقبل؟ هل ستؤدي لمستقبل أفضل للمنظمة؟ هل تتناسب مع تاريخ وثقافة وقيم المنظمة؟ هل تلهم الحماسة وتشجع على الالتزام؟ هل تعكس تفرد المنظمة وتميزها ومبادئها, هل هي طموحة بما فيه الكفاءة؟

2) من مصدر أوامر إلى راوي قصص:
v النقلة الثانية في دور القيادة تتطلب من القائد أن يتوقف عن أن يكون آمراً ويصبح متمرساً في سرد القصص. مثل الأنبياء حين يروون قصص الأمم السابقة لقومهم.
v يقول هوارد غاردنر في مقدمة كتابه "العقول القائدة": "مفتاح القيادة أو ربما المفتاح للقيادة هو الاتصال الفعال من خلال الرواية الجيدة للقصص". وفي دراسته عن القادة المشهورين عبر التاريخ وجد غاردنر أن كثيراً منهم تميزوا منذ صغرهم بقدرتهم على سرد القصص سواء من خلال الخطابة أو من خلال الكتابة.
• بعض المبادئ الأساسية لسرد القصص:
v أفضل القصص هي التي تخاطب هوية الإنسان, وتجيب عن الأسئلة المتعلقة بالهوية.
v أقوى قصص الهوية هي التي تعكس الصفات الحقيقية للقائد.
v كل قصص القائد يجب أن تنافس القصص المثيرة, وأن تشق طريقها إلى أذهان المستمعين.
v أفضل القصص ما خاطب عقولنا واستغل قصص الصراع بين الحق والباطل.
v شكل القصة مهم كمحتواها فلا بد من العناية بطريقة إلقائها وأفضل قائد سارد للقصص هو الذي يصنع حوارات جذابة مع مشاهديه, ويقول المؤلفون أن القيادة لعبة لغوية على القائد إتقانها.
3) من باني أنظمة إلى محرك للتغيير وخادم:
v إن الأنظمة التي ضمنت السيطرة والانضباط أدت إلى كبت الإبداع والمبادرة. بارتليت وغوش.
v القادة الجدد يعملون كمحركين ويجبرون الناس على التفكير بالمستقبل والاستعداد له.
v يعطي القائد الجديد اهتماماً أقل للسيطرة والتحكم بتصرفات العاملين ويركز أكثر على تطوير مبادرات الموظف ودعم أفكاره, وتحطيم البيروقراطية والحواجز, فالقائد يعمل من أجل الأتباع وليس العكس.
• القائد الخادم: القيادة تمنح للشخص الذي من طبعة أن يخدم الآخرين.
أكد غرين فيلد مدير الأبحاث في شركة AT&T ومؤلف كتاب "القائد الخادم" على بعض الفوارق بين القائد التقليدي والقائد الخادم:
v القائد التقليدي يسأل عن النتائج, بينما القائد الخادم يسأل عما يستطيع عمله للمساعدة.
v يقيّم القائد التقليدي الأفراد من حيث إنتاجهم؛ بينما القائد الخادم يؤمن أن أكثر المنظمات إنتاجاً هي تلك التي يكون فيها أكبر قدر من المبادرات والتطور.
v يرى القائد التقليدي الناس على أنهم مورد مهم ويرى نفسه بصفته الرئيس, بينما يؤمن القائد الخادم أن الناس يأتون أولاً ويرى نفسه "الأول بين المتساويين" ويرى دوره بأنه "تسهيل ورعاية القدرات القيادية للآخرين".
v يرى العاملون القائد التقليدي أنه المراقب الصارم, ويصنفون القائد الخادم على أنه الشخص الواثق المتفتح المستقبل للأفكار الجديدة ويمتاز بالمرح والإيجابية.
v يشجع القائد التقليدي المنافسة الداخلية بينما يؤمن القائد الخادم بأن "المنافسة يجب كبحها إن لم يكن القضاء عليها واستبدالها بالتعاون والتكامل".
v التقليدي ليس لديه وقت للناس, بينما الخادم يفرغ وقتاً للناس ويحدثهم في أمورهم الشخصية.
v يعتقد التقليدي أن النجاح النهائي للقيادة هو النتائج, بينما يؤمن الخادم أن النجاح النهائي هو نمو العاملين وتطورهم وتحسن أدائهم وتأهلهم ليكونوا قادة خدماً.

[خالد قاسم]

سابع عشر: هل أنت قائد؟:
1) هل تستخدم صلاحياتك وتطبق سلطتك؟
2) هل يشعر أفرادك بالأمن والقوة إلى جانبك ؟ "إن بإمكان نابليون أن يأخذنا معه إلى نهاية العالم" أحد جنوده, "إذا لم أعجب الناس هنا فسأرحل" ديجول.
3) هل تتميز بحيوية ونشاط دائمين وتضحية كبيرة ومواهب مميزة؟
4) هل تتميز بالحضور في كل زمان ومكان؟
5) ما هي قيمة الخدمة الاجتماعية عندك؟ وهل تعرف ما هي حاجات الناس من حولك؟
6) هل لديك القدرة على التركيز الذهني؟
7) هل لديك القدرة على حل المشكلات واتخاذ القرارات؟
8) هل لديك ثقافة أفقية عريضة + امتداد عامودي متخصص؟ قادة الرأي.
9) أيهما أولى عندك: كسب القلوب أم كسب المواقف؟
10) هل تعترف بالخطأ وتراجع قصورك الذاتي دائماً؟
• مصادر قوة القيادة وتأثيرها:
1 ـ قوة الإكراه. 2 ـ قوة المكافأة. 3 ـ القوة الشرعية أو القانونية.
4 ـ القوة الفنية. 5 ـ قوة الإعجاب.
• أنواع الناس من حيث السلطة والتأثير:
1) ليس لديه سلطة ولا تأثير "تابع".
2) لديه سلطة وليس لديه تأثير "المنصب".
3) ليس لديه سلطة ولديه تأثير "قائد غير رسمي".
4) لديه سلطة وتأثير "القائد الإداري".
ثامن عشر: هل القيادة موروثة أم مكتسبة؟:
1) القيادة بالوراثة من الطفولة المبكرة.
2) القيادة بالتعلم والخبرة العملية.
3) القيادة تعتمد على الثقافة السائدة للمنظمة؛ فيوجد ثقافة تشجع المواهب القيادية وثقافة لا تشجع.
4) القيادة علم وفن, فهي إذن قابلة للتعلم؛ وتؤثر في تعلمها هذه العوامل:
1 ـ الفطرة والطفولة المبكرة. 2 ـ التعليم . 3 ـ التدريب الموجه.
4 ـ التجريب. 5 ـ الفشل.
وأخيراً.. فإن عملية تعليم القيادة عملية طويلة وتستمر بخطوات كثيرة تشمل:
• الوراثة وخبرات الطفولة المبكرة توفر الميل للقيادة.
• الفنون والعلوم تصنع الأساس العريض للمعرفة.
• الخبرة توفر الحكمة التي تأتي من تحول المعرفة إلى تطبيق واقعي.
• التدريب يصقل السلوك في مجالات محددة مثل فن الاتصال.
تاسع عشر: الفرق بين القيادة في الإسلام والنظم الديكتاتورية:
الشورى في الإسلام غير ملزمة للقائد عند جمهور علماء الأمة. ويلاحظ أن نتيجة الشورى لا تخلو من:
1) أن تكون القضية فيها نص شرعي لا مناص من إتباعه.
2) أن تكون القضية من المسائل المختلف فيها؛ فيأخذ القائد ما كان دليله أقوى أو ما يراه أهل الحل والعقد.
3) أن تكون المسألة طارئة فيرجح القائد ما يحقق المصلحة الشرعية بضوابطها بعد الاستشارة.
وتختلف فردية القيادة في الإسلام عنها في النظم الديكتاتورية بما يلي:
1) القائد مقيد بالشرع لا يجوز له التقدم أو التأخر عنه.
2) لا طاعة للقائد في معصية الله.
3) يرجع القائد إلى أهل الحل والعقد ليشاورهم.
عشرين : المراجع القيادية :
1) القيادة في القرن الحادي والعشرين: د. محمد أكرم العدلوني + د. طارق محمد السويدان." وهو المرجع الأساس " .
2) القيادة على ضوء المبادئ: ستيفين كوفي. ترجمة/ عبداللطيف الخياط.
3) لمحات في فن القيادة: ج.كورتوا. تعريب: المقدم الهيثم الأيوبي.
4) العادات السبع للقادة الإداريين: ستيفن كوفي. ترجمة/ هشام عبدالله.
5) كيف تحصل على أفضل ما لدى الآخرين: محمد ديماس.
6) مشكلات وحلول في حقل الدعوة : عبدالحميد البلالي.
7) صفات القائد الدعوي: عقيل المقطري.
8) القيادة ومدير الدقيقة الواحدة: كينيث بلاتشرد.

[الموافى الامام]

الى كل ام

كل سنة وانتى طيبة

العيد يوم الاثنين
اهنيك قبل اي حد
وادعو الواحد الاحد
يحفظك للابد


أروع القلوب قلبك ..
وأجمل الكلام همسك
وأحلى ما في حياتي انك امى


الى
اغلى
واعز الناس
سنه مباركه يا تاج الراس

[كاميليا رضوان]

شكرا جزيلا
الى كل أم فى عيدها
كل عام وانت بخير
بارك الله فيك

[حاتم مهدى محمود]

ما جاء فى جريدة الوفد
أرجو من سيادتكم ممن هم يعملون أو يدورون حول فلك الهيئة الرد والتوضيح يمكن نقتنع
الأربعاء, 02 مارس 2011 16:43



كتب –محمد أبوعمرة:


تواصل "الوفد" كشفها لبؤر الفساد التي انتشرت في عهد الرئيس المخلوع والتي وصلت إلى حد غير مسبوق، وأصبحت تجري بالقانون ودون أي رابط أو محاسب.
وبلغ الفساد لدرجة تصل فيها الأمور إلى اقتسام أموال "الهيئة القومية لضمان جودة التعليم والاعتماد" بين رئيس الهيئة وكبار موظفيه دون أدنى عمل يذكر أو إضافة للعملية التعليمية، فعمل الهيئة يقتصر فقط على إعطاء شهادات للجودة مقابل خمسين ألف جنيه عن كل مدرسة سواء كانت خاصة أو تابعة للتعليم الحكومي، وهو الأمر الذي وفر مبالغ طائلة وزعت في الغالب بين رئيس الهيئة وكبار موظفيه وحاشيته أيضًا لدرجة أن وصل راتبه إلى 150 ألف جنيه منذ توليه الهيئة وحتى الآن.
في يناير عام 2008، أصدر رئيس الوزراء السابق د.أحمد نظيف قرارًا بإنشاء الهئية القومية لضمان جودة التعليم والاعتماد وأصبحت تابعة لمجلس الوزراء مباشرة، وعين رئيسًا لها د.مجدي عبدالوهاب قاسم - نائب رئيس جامعة قناة السويس أول رئيس لها، ومهمة الهيئة هي إعطاء شهادات الجودة لكل مدرسة خاصة وعامة.
تبعية الهيئة لمجلس الوزراء زادت من سلطات رئيس الهيئة وهو الأمر الذي جعله يتصرف في أموالها كأنها ملكية خاصه يحدد راتبه و راتب كبار موظفيه ومساعديه لذلك فلا عجب أن يصل راتبه إلي مائة وخمسين ألفا كل شهر، لكن كيف هذا يتم دون أن يلاحظ أحد أو دون مسئولية ؟ .
أصدر رئيس الهيئه قرارًا لكبار مساعديه بالاهتمام بعقد لجان علي أن تكون بأجر وهو الأمر الذي دفعهم إلي عقد لجان بشكل يومي وأكثر من لجنة في اليوم حتي إن بعض اللجان كانت تتم في وقت واحد، وما بين أيدينا من مستندات تؤكد أن راتب رئيس الهيئة وصل إلي 100 ألف جنيه علي أنها مكافأة وذلك في الحادي عشر من أغسطس 2009 في حين تقاضي نائب رئيس الهيئة اثنين وأربعين ألف جنيه عن نفس اليوم وما بين أيدينا من مستندات تؤكد أن الحاصلين علي مؤهلات متوسطة قد حصلوا علي مقابل لنفس الكفاءة ووصل إجمالي ما تقاضاه كبار الموظفين تلك المكافأة 475 ألف جنيه.
يستند الجميع إلي مقولة رئيس الهيئة التي تعتبر مدخلا لتقنين صرف الأموال عن طريق اللجان و المقولة الشهيرة هي " اعملوا لجانا علي قدر استطاعتكم بها نستطيع أن نأخذ ما نريد"، لذلك فهو يصرف أموال الهيئة التي هي أموال عامة علي الجميع حتي يكون الجميع شركاء له في النهب و كله يحصل علي نصيبه بداية من سائقي الهيئة و حتي عامل البوفية و كبار موظفيه، و الكشوف التي بين أيدينا تحوي خمس وسبعين موظفا ينال حظه من نصيب تلك اللجان وبحسبة بسيطة فإن الدكتور مجدي عبدالوهاب قد استطاع أن يحصل من الهيئة علي أكثر من 6ملايين جنيه علي أقل تقديرطيلة السنوات الثلاث التي تولي فيها الهيئة من 2008 حتي الآن بشكل مقنن دون أن يساعده في ذلك الأمر مستشاره المالي أحمد صلاح الذي تحمل جميع المستندات توقيعه.
أشكال نهب المال في الهيئة متعددة منها تكرار السفر لأوروبا والولايات المتحدة و المقابل تصرفه الهيئة بالعملة الصعبة بالطبع و ذلك كما بين أيدينا من مستندات تحت زعم دراسة التعليم الفني في تلك البلاد، وفي 25 أغسطس 2008 تناول أعضاء مجلس الإدارة إفطارهم وسحورهم في فندق "الماسة" التابع للقوات المسلحة نظير 6890 جنيها دفعتها الهيئة تحت بند مستلزمات خدمية، بالرغم من أنه في غير أوقات العمل وفي غير حاجة لأن تقوم الهيئة بأن تتكفل بإفطارهم وسحورهم الفاخر .
كان رئيس الهيئة يعبث بأموالها و يغترف منها دون محاسبة و كان يوجه مخاطبات صرف أمواله لنفسه و يوافق عليها أيضا لتصرف في الحال .. مقابل أي شىء حتي إن كان مبهما كما حدث في خطاب عقد لجنة لإعداد مادة أطلق عليها مادة تدريبية لدليل المراجعة الخارجية وصرف عليها هو و مساعدوه سبعة آلاف جنيه و كانت في 3 سبتمبرمن العام قبل الماضي، الغريب أن اللجنة قد اجتمعت في الأسبوع السابق لتلك اللجنة و لنفس الأمر مرتين و لم يكن رئيس الهيئة من الحضور وآخرين وتقاضو أجر تغيبهم.
أكدت مصادر لنا في الهئية أن عددا كبيرا من المدارس تم اعتمادها و لم تدفع مبلغ الخمسين ألف جنيه وجميع مستنداتها موجودة بفرع الهيئة بشبرا.
يعاني العاملون في الهيئة من تعسف رئيسها في عدم تثبيتهم و الذي كان يتحجج دائما بأنه في حال تثبيتهم سوف تنخفض مرتباتهم عما هي عليه الآن بكثير و ذلك ضمن ألاعيب المستشار المالي أحمد صلاح حتي يتم السيطرة عليهم.
هذا غيض من فيض مما استطعنا الحصول عليه من مستندات تؤكد معلوماتنا و ما خفي كان أعظم نقدمه للنائب العام للتحقيق فيه بعد أن وصل الأمر إلي العبث بأموال المصريين و عقولهم علي هذا النحو .

[وليد فوده]

إذا كان الهدف الإصلاح فيجب الاهتمام أولا بتدريب المدرس على احدث طرق التدريس لا إشغاله بالاعمال االإدارية كفاكم ذل ومهانة للمعلم هل لان المدرس طالب بزيادة فى الراتب فيتم تحميله بهذا الكم الهائل من الاعمال حتى لا يفكر فى ذلك مره آخرى ما هذا الهراء اسالوا كل معلم مشترك فى الجودة هل متفرخ للقيام بتدريسه مادته ام متفرغ لاعمال فرق الجوده أرجوكم نظره إلى حال المعلم لانريد زيادة فى الآجر ولكن نريدعدم التعرض للضغو النفسية والعمل فى هدوء لانريد تسلط المديرين تحت اسم جودة العمل

[امون توت]

لا للجودة الورقيه عاجبنى اوى تعليق الاخت كامليا من الجمالية
عن الجوده اللى جعلت من المدرس كاتب ارشيف هى الدولة عجزت خلاص عم تطوير التعليم لما احنا نظل نطور ونسهر بالمدارس لوقت متاخر فى ملفات وغيره وغيرنا ياخد فلوس على الجاهز من الاخوة المتابعين احنا يتحرق دمنا وهم منعمين على فكره انا منسق جودة بمدرستى واللى بيحصل ان السادة المتابعين بيجيبولنا ملفات ورقيه واحنا نقلد علشان نستوفى الاوراق طيب بالله دى جوده ولا غش وتدليس طيب والله المشروع ده مبال على التربية والتعليم والله نسب المدارس تدنت لاقل من 40% بسبب طاعون الجوده وتعالوا نتذكر هل دكتر احمد زويل نخرج من مدرسه بها جوده وغيره من العلماء هل معالى الوزير الجديد احمد موسى تخرج من مدارس بها جوده؟ بالله عليكم سيبونا نعمل بامان والله انا سئمت من المدرسة بسبب الجوده دى واصبحت مثل الطالب البليد اللى بيكره يروح المدرسه اصبح متابع الجوده بالنسلة لى زى البعبع اصبحت امقته بسبب الجهل والخرافات دى الجوده مش كده يا جماعه المفروض هم يعملو الورقيات والملفات دى واحنا نفعل على الطبيعة وبعدين لو نظرت لمتابعين الجوده كلهم من التعليم فوق المتوسط يعنى دبوم معلمين مع احترامى للمكانات العلميه المفروض مش اقل من دكتور يعلم ويتابع علشان فاقد الشىء لايعطيه حرام عليكم بقى سيبونا نعمل فى امان نداء الى الاب الرحيم دكتور احمد جمال موسى نظره بعين الرضا لتغيير الجوده بالطريقة دى اواغائها احسن بلش تضيع وقت
ارجموا من فى الارض يرحمكم من فى السماء

[خالد قاسم]

هذا بحث قرأته وأردت أن تعم الفائدة للجميع

[امون توت]

لا للفساد لا لإهدار المال العام مشروع الغرض منه سبوبه بيرتزق منها المتابعين لها شوفو ا مستوى المدارس بعد المشروع ده مطبق المستوى اقل من 30% زى الوحدة المتجة المشروع الصينى اللى عمل من المدار محلات بقالة وزى المعايير القوميه للتعليم 2003 وغيره وغيره حرام عليكم كفايه بقى تقليد اعمى والله تعجبنى دولة سوريا الشقيقه فى رفضها لكل مشاريع الغرب دى ولنعلم ان فاقد الشىء لا يعطيه امضاء منسق جوده اضناه شغل ورقيات الجودة

[امون توت]

يا اخ برشومى واضح من كلامك المجروح اوى انك عضو فنى فى لجنة الضمان وخايف انك تخسر كتير اقسملك بالله لو انت مكان المنسق بالمدرسة او ماسك اى ملف بها ماكنت تقول كده ولكن سبوبه وربنا مايقطع لحد رزق وسلملى على الملفات

[mohamedryadabdelnaser]

سيدى الفاضل / تم اختيارى للعمل مدرس علوم ابيتدائى بمستوى اعدادى عام 1997 ولكن لم يتم تسليمى العمل لدواعى امنية واقمت دعوى فى مجلس الدولة وأخذت احقيتى واقدميتى والسؤال هو
ماذا يعنى مدرس ابتدائى بمستوى اعدادى ؟ وهل يمكننى العمل مدرس ثانوى حيث اننى خريج كلية العلوم قسم الكيمياء والجيولوجيا عام 1989 ومنذ تخرجى اعمل مدرس كيمياء وجيولوجيا ثانوى فى المدارس الخاصة ؟ ولكم كل الشكر