كلية التربية _جامعة طنطا_دبلوم مهنى _إدارة مدرسية

[ام بهاء ومحمد]

ما شاء الله عليك يا استاذ سمير
اكثر من رائع وياريت حضرتك بعد الا متحانات تعرفنا بنصمم الاعمال دى ازاى
وانا شاء الله يكون لنا نصيب ونتشرف بمعرفة حضرتك

[samir_helmy89]

يشرفني التعرف بالجميع
فقط الاتصال بعد الامتحان برقم التليفون الموضح بالملف الاخير اخر صفحة
وبعدها سيكون سهلا التعاون في العام القادم ان شاء الله
مع تمنياتي للجميع

[سماح الشعراوى]

استاذ سمير حلمي
ماشاء الله علي شغلك و أفكارك
ربنا يحفظك
ويبارك في عملك ويزيدك من العلم

[سماح الشعراوى]

اللهم صل علي محمد وعلي آل محمد كما صليت علي ابراهيم وعلي آل ابراهيم
وبارك علي محمد و علي آل محمد كما باركت علي ابراهيم و علي آل ابراهيم

اللهم اجعل هذا اليوم بردا وسلاما علي كما جعلت النار بردا وسلاما علي ابراهيم

اللهم صل علي محمد وعلي آل محمد كما صليت علي ابراهيم وعلي آل ابراهيم
وبارك علي محمد و علي آل محمد كما باركت علي ابراهيم و علي آل ابراهيم



بالتوفيق للجميع ان شاء الله

[ELBESTAWY]

************************************************** ****************


دعاء قبلالمذاكرة:
اللهم إني أسألك فهم النبيين و حفظالمرسلين و الملائكة المقربين، اللهم اجعل ألسنتنا عامرة بذكرك و قلوبنا بخشيتك و أسرارنابطاعتك إنك على كل شئ قدير و حسبنا الله و نعمالوكيل.

دعاء بعدالمذاكرة:
اللهم إني أستودعك ما قرأت و ما حفظت وما تعلمت فرده إلى عند حاجتي إليه إنك على كل شئ قدير.

عند التوجه للامتحان:
اللهم إنيتوكلت عليك و فوضت أمري إليك لا ملجأ و لا منجى منك إلا إليك.

عند دخول الامتحان:
رب أدخلني مدخلصدق و أخرجني مخرج صدق و اجعل لي من لدنك سلطاناُنصيراُ.

عند بدايةالإجابة:
ربي اشرح لي صدري و يسر لي أمري واحللعقدة من لساني يفقه قولي، باسم الله الفتاح اللهم لا سهل إلا ما جعلته سهلاُ ياأرحم الراحمين.

عند تعسرالإجابة:
لا إله إلا أنت سبحانك إني كنت منالظالمين ،يا حي يا قيوم برحمتك أستغيث رب إني مسني الضر وأنت أرحمالراحمين.

عندالنسيان:
اللهم يا جامع الناس ليوم لا ريب فيه اجمععلي ضالتي

بعد انتهاء الإجابة :
الحمد لله الذي هدانا لهذا و ما كنا لنهتدي لولاأن هدانا الله

************************************************** ****************

[قطرات المطر]

اللهم وفق الجميع إلى ما تحبه وترضاه يا رب العالمين وبالتوفيق إن شاء الله

[هنادي الجسار]

ياجماع الامتحان الكويس (قاعه بحث ) بس في سؤال عاوزه اتاكد من اجابته
ابتاع الخطه البحثيه السؤال الثاني
انا كتبت خطه عن الاداره المدرسيه وظاهره الادمان واتبعت عليها خطه البحث هل اجابتي صحيحه ارجو الرد

[sara besho]

(( الحمد لله الذي هدانا لهذا وما كنا لنهتدي لولا ان هدانا الله ))

[هنادي الجسار]

ياجماع الامتحان الكويس (قاعه بحث ) بس في سؤال عاوزه اتاكد من اجابته
ابتاع الخطه البحثيه السؤال الثاني
انا كتبت خطه عن الاداره المدرسيه وظاهره الادمان واتبعت عليها خطه البحث هل اجابتي صحيحه ارجو الرد

[أبومحمد ضياء]

إجابة صحيحة إن شاء الله

[أبومحمد ضياء]

المهم تكونى إتبعتى خطوات الخطة البحثية وطبقتيها على المشكلة اللى تناولتيها

[هنادي الجسار]

يسلم رااااااااااااسك ياستاذ ابو محمد ضياااااااااااااء

[gomaa ashour]

المشاركة الأصلية كتبت بواسطة tm_tm158

اهم النقاط المهمة فى مادة قاعه البحث من وجهة نظرى الخاصه
1 - تعريف العلم واهدافه وموضوعه
2 - المنهج فى العلوم الاجتماعيه والتربويه
3 - خطوات البحث العلمى
4 - مقارنه بين البحوث الكميه والكيفيه
5 - الاجراءات اللتى يستخدمها الباحث الانثوجرافى
6 - تصنيف البحوث التربويه
7 - معايير البحث التربوى ( معايير اختيار مشكله البحث )
8 - مشكله البحث ( ص 159 )
9 - مؤشرات انخفاض جوده البحث التربوى
هذا والله اعلى واعلم
تحياتى للجميع بالتوفيق تامر مازن

تسلم ايديك ياغالى
الامتحان كله من اللى انت توقعته
عقبال مادةالمناقشة

[أبومحمد ضياء]

تلخيص مادة المناقشة

أسس ومبادىء الإدارة التربوية

يتوافر للإدارة التربوية عدد من الأسس والمبادىء التى يجب مراعاتها من اجل أن يتوافر لها عوامل النجاح التى تساعد على تحقيق اهدافها ومن بين اهم هذه الأسس والمبادىء

1 - الإدارة نشاط إنسانى :
يهدف إلى تحقيق نتائج محددة باستغلال الموارد المتاحة والعمل على تنمية موارد جديدة ويتطلب هذا العمل القيام بعدد من الوظائف الأساسية من قبل المدير مثل تحديد الأهداف إلى التخطيط والتنظيم وتنمية الموارد والتنسيق والتوجيه إلى الرقابة والمتابعة وتقييم الأداء ، ويشمل ذلك حسن معاملة الآخرين وتقديرهم والاستماع إلى وجهة نظرهم والتعرف على مشكلاتهم ومساعدتهم فى الوصول إلى الحلول السليمة لها .

2 – الوظائف الإدارية ليست منفصلة بل هى مترابطة :
بمعنى أن النجاح فى تأدية أى وظيفة منها يتوقف على كفاءة باقى الوظائف ، فهى نظام متكامل يسعى إلى تحقيق الأهداف ، وبالتالى فإن القصور فى أداء وظيفة يؤثر سلباً على النظام ككل وعلى عملية تحقيق الأهداف .

3 – النشاط الإدارى لا يهتم فقط بالمشاكل الحاضرة ، بل يمتد إلى فترات مستقبلية :
تحتاج إلى التنبؤ كأساس لاتخاذ القرارات واختيار أساليب العمل ، آخذين فى الإعتبار الخبرة الماضية .

4 – العمل الإدارى لا ينفصل عن ظروف البيئة المحيطة :
فهى تؤثر تأثيراً مباشراً على إمكانيات الإدارة ، وأساس اختيارها لأساليب وطرق العمل ، فالإدارة إذاً ظاهرة مجتمعية تكون جزءاً من نسيج المجتمع ، فهى نظام فرعى مجتمعى ، فما يطرأ على المجتمع من تغيرات عالمية ، او محلية يؤثر على الإدارة فى المنظمات باعتبارها نسيج من هذا المجتمع .

5 – أن تكون إدارة هادفة :
وهذا يعنى أنها لا تعتمد على العشوائية فى تحقيق أهدافها وإنما تعتمد على الموضوعية والتخطيط السليم فى إطار الصالح العام .

6 – أن تكون إدارة إيجابية :
وهذا يعنى أنها لا تركن إلى السلبيات أو المواقف الجامدة بل يكون لها دور قيادى فى مجالات العمل وتوجيهه .

7 – أن تكون إدارة إجتماعية :
وهذا يعنى أن تكون بعيد عن الإستبداد والتسلط ، مستجيبة للمشورة مدركة للصالح العام أى بمعنى ألا ينفرد القائد بصنع القرار بل يكفل مشاركة من يعملون معه فى ذلك .

8 – أن تكون إدارة ديمقراطية :
أى أن يكون أسلوب الإدارة بعيداً عن تسلط رئيس التنظيم الإدارى أو أحد أعضائه أو انفراده باتخاذ القرار دون الرجوع إلى أعضاء التنظيم والمشاركين فيه ويتسم التنظيم الإدارى بأنه ديمقراطى إذ ما توافر فيه تنسيق جهود الأفراد ، ومشاركة أعضائه فى تحديد السياسات ووضع البرامج ، والمساواة فيما بين أعضاء المدرسة .

وهذه الخصائص تفرض على الإدارة أن
1 – تكون متماشية مع الفلسفة الاجتماعية والسياسية للمجتمع .
2 – تتسم بالمرونة فى الحركة والعمل ، ولا تكون ذات قوالب جامدة وثابتة وإنما تتكيف حسب مقتضيات الموقف وتغيير الظروف .
3 – تكون عملية بمعنى : تكيف الأصول والمبادىء النظرية حسب مقتضيات الموقف التعليمى
4 – تتميز بالكفاءة والفاعلية ويتحقق ذلك بالإستخدام الأمثل للإمكانيات المادية والبشرية .

ثانياً : الوظائف الأساسية لمدير المدرسة :

يمثل المدير أحد الاركان الأساسية فى المدرسة وعاملاً مهماً يؤثر فى نجاحها أو فشلها ، فلا تقتصر مسئوليته على التخطيط والتنظيم والتوجيه والرقابة فحسب ، بل تتعداها ليكون مسئولاً عن التطور التنظيمى وإدارة الصراعات واتخاذ القرارات المبنية على التنبؤ واستقراء المستقبل .
وتتضح أهمية الدور الذى يقوم به المدير وأهمية اختيار المدير المناسب (الفعال) فى أنه مسئول عن الوظائف والانشطة التالية :

أ – المديرمخططاً :
تتمثل الوظيفة التخطيطية للمدير فى قيامه بتصور المستقبل قبل حدوثه وذلك للتعرف على أبعاده والقوى المؤثرة فيه والمبادرة بوضع صورة حدوثه وذلك للتعرف على أبعاده والقوى المؤثرة فيه والمبادرة بوضع صورة لمستقبل المدرسة ، أو النشاط المسئول عنه فى إطار هذا المستقبل .
وعندما يمارس الوظيفة التخطيطية فإنه يحدد :
1 – الأهداف التى تسعى المدرسة لتحقيقها مستقبلاً .
2 – الأساليب المناسبة لبلوغ الأهداف أو البديل المناسب لتحقيقها .
3 – الموارد المادية والبشرية اللازمة لبلوغ الهدف طبقاً للأسلوب الذى وقع الاختيار عليه .
4 – البرنامج الزمنى للتنفيذ ، أى تقدير مسبق من جانب المدير لعنصر الزمن ، ووضع تصور من جانبه لمواعيد بدء التنفيذ أو الإنتهاء منها بما يضمن تحقيق الهدف فى حدود الوقت المتاح .

ب- المدير منظماً :
وهو نشاط ذهنى ، يقوم على فهم حقائق الواقع الذى يعمل فيه المدير ، وتشخيص العوامل المؤثرة فيه ، ووضع الترتيبات اللازمة لتنفيذ ما جاء فى الخطة ، وهذه الترتيبات تضمن أن يعمل جميع الأفراد المشاركين فى تنفيذ الخطة ضمن إطار متكامل ، بحيث تنتهى جميع الجهود إلى تحقيق الأهداف المحددة بالخطة .
وتتمثل هذه الترتيبات فى :
1 – وضع هيكل تنظيمى تتحدد فيه موقع جميع المشتركين فى تنفيذ الخطة ، بحيث يعرف شاغل كل وظيفة موقعه على المستوى العام ، وعلاقاته خلال العمل واتجاهات خطوط اتصاله مع الرؤساء والمرؤوسين .
2 – توصيف الوظائف التى يشتمل عليها الهيكل التنظيمى ، بما يوضح الاختصاصات والمسئوليات والمهام الوظيفية المرتبطة بكل وظيفة .

جـ - المدير منسقاً وموجهاً :
قيادة العمل أثناء التنفيذ هو نشاط إدارى ، يقوم بهالمدير ويعتمد على تدخله فى سير العمل للتعرف على مدى التزام القائمين بالتنفيذ بالمعايير ومعدلات الأداء المرتبطة بالتفيذ . وإذا لاحظ خروجاً عن التنفيذ فإنه يتدخل لاتخاذ ما يلزم من قرارات لحل هذه المشكلات ، وعليه ايضاً الاهتمام بالتنسيق الدائم بين جهودالعاملين ، وتوجيههم للإلتزام بالقرارات والتعليمات المحددة .

د – المدير مراقباً :
وهو وظيفة يقوم بها المدير بهدف التأكد من أن النتائج تطابق الأهداف بمعنى آخر للتأكد من أن ما تحقق فعلاً يطابق ما كان يجب أن يتحقق .
والرقابة كنشاط تشتمل على خطوات هى :
1 – قياس النتائج الفعلية .
2 – مقارنة النتائج بالأهداف أو معدلات الأداء .
3 – تحديد الفروق بين النتائج والاهداف وطبيعتها .
4 – التعرف على أسباب ما يظهر من فروق والحكم على مدلولها .
5 – اتخاذ القرارات اللازمة لتصحيح أى انحرافات من خلال الرقابة .

3 – مبادىء التخطيط :

يتميز التخطيط الجيد ببعض السمات منها :
1 – وضع الأهداف :
بحيث يكون لكل خطة هدف واضح تسعى لتحقيقه وبدون هذا الهدف تكون غير مجدية .

2 – المرونة :
بسبب التغيرات البيئية السريعة والتىغالباً ما تكون المدرسة غير مسيطرة عليها بشكل جزئى ، فلابد أن تكون الخطط على درجة من المرونة تسمح بإجراء التغيرات اللازمة لتنسجم مع التغيرات التى تواجهها المدرسة .

3 – البساطة :
فالذى يقوم بالتخطيط يختلف عن منفذ الخطة ، ولذا يجب أن تتسم الخطة بدرجة من البساطة حتى يسهل فهمها من قبل جميع من يعنيهم الأمر فى المستويات الإدارية المختلفة .

4 – تحديد المسئوليات :
كى تفى الخطة بالغرض والهدف المنشود ، يتطلب ذلك مساهمة جميع العاملين فى المدرسة بقدر معين وحسب ما تقتضيه الخطة ، فلابد أن يتحمل كل فرد مشارك فى الخطة مسئولية محددة فى عملية التنفيذ .

5 – تحقيق التوازن :
تعمل الخطة الجيدة على تحقيق التوازن بين الأعمال المختلفة للمؤسسة من جهة وبين وحداتها المتعددة من جهة أخرى ، فيجب أن تضمن خطة المدرسة توازن فى عملية الاستثمار والإنتاج .

6 – التنسيق فى عملية اتخاذ القرارات :
فوجود نظام منطقى لعملية اتخاذ القرارات يمثل أحد النتائج الأساسية لعملية التخطيط ، أى أن اتخاذ القرار لا يتم بشكل منفصل عن القرارات الخاصة بالمجالات الأخرى ، والقرارات التى يتوقع اتخاذها فىالمستقبل .

7 – تأكيد الأهداف التنظيمية :
حيث تمث الأهداف التنظيمية نقطة البداية لنشاط التخطيط وبالتالى لابد وأن تكون موجودة بشكل جيد ، ومن ثم فإن ارتباط التخطيط بالأهداف التنظيمية يؤدى إلى تذكير المديرين بشكل مستمر بالأهداف التى يعمل التنظيم على تحقيقها .

8 – مواجهة تغيرات البيئة :
فالتخطيط الجيد يساعد المنظومة على تحمل مواجهة المتغيرات البيئية التى تتصف بسرعة التغير وعدم الاستقرار وإن عدم القدرة على استقراء هذه التغيرات ووضع الخطط الكفيلة بالتعامل مع هذه المتغيرات قد يحمل عواقب وخيمة على المدرسة .

9 – التنسيق بين الإدارات المختلفة :
إن التخيط الجيد هو الذى يفسح المجال للتنسيق بين الإدارات المختلفة فيقلل من الإزدواجية والتكرار ويزيد من كفاية استخدام الموارد المتاحة عم طريق تحديد من يقوم بالعمل وأين ومتى والوسائل الكفيلة لتحقيق الهدف .

مبادىء التنظيم الإدارى فى المؤسسة التربوية :

يوجد العديد من المبادىء الرئيسية التى تحكم عملية التنظيم ويمكن أن يسترشدبها المنظمون عند قيامهم بمهام التنظيم والأعمال الإدارية الأخرى ، ويمكن حصر أهم المبادىء الإدارية التى ناقشها علماء الإدارة فيما يلى :
أ - نطاق الإشراف الممكن :
ويقصد به العدد الاقصى من الافراد الذين يستطيع المدير الإشراف عليهم بكفاءة ، أو هو يقدر بعدد العاملين الذين يمكن لرئيس واحد الغشراف عليهم بحيث يتمكن من التنسيق بين جهود المرءوسين ويتابع موقف كل منهم ويشرف على نتائج التنفيذ ويتوقف تحديد نظام الإشراف على عدد من العوامل أهمها :
1 – طبيعة النشاط الذى يمارسه المرءوسون .
2 – مدى إمكانيات الرئيس وقدرته الشخصية ومدى خبرته بأعمال مرءوسيه بما يسمح له الإشراف الواضح على أكبر عدد من المرءوسين والقدرة على أداء عملهم كذلك إدارة أعمالهم دون الرجوع كثيراً إلى الرئيس .
3 – مدى كفاءة المرءوسين فى عملهم ومدى السلطات المفوضة لهم بما يسمح لهم بإدارة أعمالهم دون الرجوع كثيراً إلى الرئيس .
4 – مدى توافر العناصر المساعدة لتجميع وتحليل البيانات ومعاونة الرئيس فى إعداد القرارات والخطط والبرامج المنظمة للعمل .
5 – وبذلك يتضح أنه كلما كان هذا العدد صغيراً كان من الممكن تحقيق قدر أكبر من الرقابة والإشراف .

ب – تفويض السلطة :
يقصد بتفويض السلطة أن يقوم أحد العاملين بالتنظيم ممن يتحملون أعباء ومسئوليات كبيرة بنقل جانب من أعبائه ومسئولياته إلى بعض معاونيه وبمعنى أن ينقل حق التصرف واتخاذ القرارات إلى أحد المرءوسين .
ولا يعنى تفويض السلطة التخلص منها أو التنازل عنها ، وإنما يعنى منح الآخرين الحق فى العمل داخل نطاق محدد ، ومن حق المدير استرداد هذا التفويض فى أى وقت من مرءوسيه وإعادة تفويضه للآخرين ، إذا ما اتضح له سوء استخدامهم للتفويض أو عجزهم عن النهوض بالمسئوليات التى كلفوا بها ، كما يحدد المدير طبيعة السلطة التى يفوضها إلى مرءوسيه ومقدارها ، ومقدار هذه السلطة ليس ثابت ، فهو يتغير من وقت إلى آخر حسب التغير فى حجم المسئوليات التى يحملها لهؤلاء المرءوسين . ويشترط فى حالة تفويض السلطة أن يتم نقل جانب من السلطة يتعادل مع قدرة الأعباء والمسئوليات التى انتقلت إلى المستوى التنظيمى الأقل .

جـ - المسئولية الفعلية :
وهى تعنى أن تفويض السلطة لا يعفى المدير من مسئولياته عن أعمال مرءوسيه بل يظل مسئولاً عن نتائج أعمال وتصرفات معينة ، ولا يعنى تفويضه السلطة إلى المرءوس أن الرئيس قد فوض معها مسئوليته عن أداء العمل أمام رئيسه ، فالمسئولية لا تفوض .
ويبقى المدير مسئولاً أمام من يعلوه من مستويات إدارية عن كفاءة النشاطات الموكولة إليه وفاعليتها حتى وإن كان قد فوض بعضاً من سلطاته إلى مرءوسيه لإنجاز هذه الأعمال .

د – وحدة الأمر :
وهو يتمثل فى أن يكون للعامل رئيس مباشر واحد فقط ، ويعنى ألا يتلقى الموظف تعليماته إلا منه ، لأنه لو تلقى أحد العاملين أوامر متناقضة من عدد من المشرفين فى ذات الوقت فإنه يكون فى موقف يتسم بالحيرة وعدم الوضوح وسرعان ما يزداد الأمر اضطراباً ومن ثم تنخفض كفاءته ، وقد تتأثر معنوياته ويؤدى هذا فى النهاية إلى انخفاض إنتاجيته .

هـ - التدرج فى السلطة :
ويعنى نقل وتخويل السلطة من أعلى إلى أسفل وسريانها رسمياً فى جميع أجزاء المدرسة فى تسلسل يمكن معه السيطرة على الأعمال ، وتوجيه سلوك العاملين نحو الأهداف المرسومة ويؤدى هذا التدرج إلى وضوح الرؤية ومعرفة كل فرد بالمدرسة للواجبات المسئول عنها ، وما يقابل هذه المسئوليات من حقوق وسلطات .

و – تساوى السلطة والمسئولية :
السلطة هى الحق الشرعى فى إصدار الأوامر والقوة فى إجبار الآخرين على تنفيذها ، أمام المسئولية فهى التزام الشخص بالقيام بالأعمال المسندة إليه ، ومن هنا فالإلتزام هو جوهر المسئولية التى بمقتضاها يحاسب الشخص على النهوض بالأعباء المكلف بها .
ولا تعنى السلطة استعمال القسوة مع المرءوسين لإجبارهم على إنجاز الأعمال الموكولة إليهم ، كما أنها تعنى أن للمدير الحق فى إصدار ما يشاء من أوامر وتعليمات لأن هناك حدوداً وقيوداً للسلطة الإدارية .
بمعنى أن السلطة هى حق إصدار أمر للآخرين لفعل شىء معين أو لعدم فعل شىء معين ، والسلطة والمسئولية عاملان متقابلان يؤدى التوازن بينهما إلى حسن القيام بأعباء الوظيفة ، لذا يجب أن يكون الشخص مسئولاً عن كل العمليات التى تدخل فى نطاق سلطته ويجب إعطاؤه السلطة بقدر الواجبات المسندة إليه ، أى ينبغى تحقيق مبدأ ضرورة تعادل السلطة والمسئولية

ز – مرونة التنظيم :
يقوم هذا المبدأ على أساس السماح بإحداث بعض التغيرات فى التنظيم دون إحداث تعديلات أساسية فى الخريطة التنظيمية ، بمعنى أن يتركوا قدراً من المرونة فى التنظيم يسمح بإضافة اختصاصات جديدة أو الاستغناء عن اختصاصات قديمة مما يؤدى إلى تعديل فى المسئوليات والسلطات وفى العلاقات بين وحدات العمل .

ثانياً : نظريات وأنماط القيادة التربوية

لقد شغلت ظاهرة القيادة معظم المهتمين بمجال الإدارة وكان طبيعياً أن يصدر بصددها آراء كثيرة وبحوث عديدة للوقوف على طبيعتها وأبعادها والمفاهيم والأسس المتعلقة بها وفيما يلى أهم النظريات الأساسية والبحوث التى اهتمت بالقيادة وأوضحت معالمها وكذلك النتائج المرتبطة بكل منها .

1 – نظرية السمات Traits Theory:
لقد انصب اهتمام الباحثين فىمجال القيادة بصفة عامة على بيان الخصائص أو السمات التى ينبغى أن تتوفر فى القائد كى يكون قائداً إدارياً ولذا فهى تسمى أيضاً بنظرية الصفات أو الخصائص .
وتقوم هذه النظرية فى تفسيرها للقيادة على مفهوم أساسى مؤداه :" إن الفعالية فى القيادة تتوقف على سمات وخصائص معينة تتسم بها شخصية القائد عن غيره ، كما أن توافر هذه السمات فى شخص ما يجعل منه قائداً فعالاً " ، وفى ضوء هذا المفهوم تركزت جهود أنصار هذه النظرية حول الكشف عن مجموعة السمات المشتركة التى تميز القادة الناجحين وقد وجدت أن القادة يتميزون عادة بأنهم أطول قامة من غيرهم وأضخم حجماً وأصح جسماً وأحسن مظهراً وأذكى عقلاً كما أنهم يتميزون بثقة أكبر بالنفس وانغماس أكثر فى النشاط الاجتماعى كما أنهم أقدر على المثابرة والمبادأة وأكثر طموحاً وسيطرة ومرحاً وأحسن توافقاً من غيرهم ، وفى ضوء ذلك تقوم هذه النظرية على افتراضات معينة وهى :
1) السمات المشتركة التى يتميز بها كل القادة هى المعيار الحقيقى لتحديد مدى الصلاحية للقيادة وإمكانية النجاح فيها .
2) هذه السمات تورث ولا تكتسب .
3) القادة يولدون ولا يصنعون أى ليس شرطاً للحصول على مؤهلات وبرامج تدريب .

بعض الانتقادات التى وجهت إلى نظرية السمات :
لقد وجه بعض الباحثين فى مجال القيادة انتقاداً إلى هذه النظرية ويتمثل ذلك فيما يلى :
1 – عدم اتفاق الباحثين على مجموعة محددة من الصفات التى يجب أن تتوافر فى القائد حتى يصبح قائداً ناجحاً ، وأن الصفات الشخصية وحدها غير كافية فى جعل المدير أو القائد ناجحاً ، إذ ينبغى أن تعززها قدرات ومهارات أخرى مكتسبة .
2 – إن تفسير القيادة على أنها موروثة فقط أمراً مرفوضاً ، لأنه قد يوجد بعض الأفراد ممن لديهم سمات القيادة المرغوبة ، إلا أنهم لم يحصلوا على مراكز قيادية ممتازة ، كم أنه قد يوجد بعض الأفراد ممن ينقصهم سمات القيادة المطلوبة ومع ذلك فإنهم قد وصلوا إلى درجة مرموقة بين صفوف القادة العظماء .
3 – إهمال الدراسات للمتغيرات الموقفية أدى إلى الاختلاف فى النتائج التى توصلت إليها بشأن السمات الشخصية للقادة .
4 – لا يوجد اتفاق بين هذه الدراسات على الأهمية النسبية لأى من تلك السمات أو المهارات لمعرفة السمات التى لا يمكن توافر الصلاحية للقيادة بدونها .
5 – كذلك قد يعاب على هذه النظرية فى أن هذه السمات لا يمكن قياسها ، لأنها شىء غير ملموس فلا يمكن أن تميز صفة عن أخرى فى اختيار القائد الناجح .
6 – صعوبة وجود عدد كاف يتميز بهذه السمات مما يجعل هذا تعجيزاً للتطبيق العلمى السليم بمعنى عدم وجود سمات رئيسية مشتركة بين شخصيات جميع القادة وأن هذه السمات تؤدى إلى نجاح القيادة بشكل قاطع .
7 – سمات القائد تختلف باختلاف الجماعة فالسمات التى تصلح لجماعة قد لا تصلح لجماعة أخرى وذلك لإختلاف الأهداف وتباين الظروف .
ونتيجة لهذه الانتقادات أدى ظهور نظريات أخرى ومداخل جديدة .

2 – النظرية الموقفية Contingency Theory:
وتقوم هذه النظرية على أساس أن القائد وليد الموقف ، وأن المواقف هى التى تبرز القيادات وتكشف عن إمكانياتهم الحقيقية فى القيادة ، فالقيادة فى نظرها وليدة الموقف ، وأن القيادة لا تتوقف على الصفات الشخصية التى يتمتع بها القائد ، بل إن القيادة هى نتيجة مباشرة للتفاعل بين الناس فى مواقف معينة وتمتاز هذه النظرية بديمقراطيتها الشديدة فهى لا تقصر القيادة على عدد محدد من الناس وإنما تجعلها مشاعاً بين الجميع وأن فعالية القائد تستند إلى قدرته على تشخيص المواقف وتحديد الأسلوب المناسب لكل موقف .
وفى ضوء ذلك فإن هناك عدة عوامل موقفية تؤثر على سلوك القائد وهى :
1 – خصائص المدير : وتشمل الشخصية – الحاجات والدوافع – التجربة السابقة .
2 – خصائص المرءوسين : الشخصية – الحاجات والدوافع – التجربة السابقة والتدعيم .
3 – عوامل الجماعة : وهى مراحل تطورها وهيكلها ومهامها .
4 – عوامل تنظيمية : أسس القوة – القواعد والإجراءات – التخصص والتوقيت .

بعض الانتقادات التى وجهت للنظرية الموقفية :
على الرغم من أن النظرية الموقفية قد أسهمت إسهاماً واضحاً فى تحديد خصائص القيادة الفعالة من خلال تركيزها على الموقف فهناك بعض لنتقادات التى وجهت إليها وتتمثل فيما يلى :
1 – على الرغم من أن هذه النظرية قد أثبتت تأثير عناصر الموقف على العلاقة بين أنماط القيادة وبين متغيرات فعالية الأداء والرضا ، إلا أنها درست عدداً محدوداً من العناصر المكونة للموقف الذى يتم فيه عملية القيادة ذاتها .
2 – ليس هناك اتفاق تام بين الدراسات الموقفية حول عناصر الموقف التى يمكن على ضوئها تحديد النمط القيادى الفعال .
3 – إن وضع الموقف الذى تم فيه عملية القيادة ذاتها فى الاعتبار الأول عند تحديد النمط القيادى الفعال لا يعنى أن ظهور القائد يتوقف على عوامل الموقف وحدها ، فقد يتطلب الموقف قائداً يتسم بنمط قيادى معين ، ومع ذلك قد لا يستجيب للموقف رغم توافر هذا النمط لديه ، أى أن توافر نمط قيادى معين للقائد فى موقف معين لا يعنى حتماً نجاحه فيه .
4 – أغفلت طبيعة التفاعل الذى يمكن أن يحدث بين جميع المتغيرات التى تتضمنها والذى يؤثر بدوره بين أنماط القيادة ومتغيرات الفعالية .
5 – أن القيادة لا تعتمد بشكل تام على الموقف والظروف حيث إن الفروق الفردية بين أفراد الجماعة تؤثر بوضوح فى إدراك بعضهم البعض .
6 – فى ظل هذه النظرية فإن الخصائص التى تميز القيادة لا يمكن أن تقبل التعميم إلا حيث تتشابه المواقف ، وهذا منطق مرفوض نظراً لأنه لكل منظمة خصائصها وبيئتها الخاصة التى تؤثر تأثيراً مباشراً على سلوك القيادة فيها .

3 – النظرية الوظيفية The Functional Theory:
تقوم هذه النظرية على الجمع بين النظريتين السابقتين السمات والمواقف إذ تعتبر النظرية الوظيفية أن القيادة تقوم فى جوهرها على التفاعل الوظيفى بين الشخصية بكل مقوماتها وبين الظروف الموقفية والبيئية المحيطة بها ، فهى تهتم بدراسة المواقف التى تعمل فيها القيادة والجماعة التى تتعامل معها والتفاعل بين القيادة من ناحية وهذه المواقف والجماعة من ناحية أخرى ، وبذلك تتحدد القيادة فى ضوء النظرية الوظيفية فى إطار الوظائف والأشخاص الذين يقومون بها طبقاً لحجم ما يقوم به كل منهم فى هذه الوظائف .
ويمكن تلخيص هذه الوظائف فيما يلى :
1 – تحقيق أهداف الجماعة .
2 – الإهتمام بالعمل أو المهام ويعنى ذلك تركيز القائد على أداء العمل من خلال تقسيم العمل وتنظيمه واتخاذ القرارات .
3 – المحافظة على العضوية .
4 – التعرف على حاجات العاملين واحترام أفكارهم ومشاعرهم .
5 – ترشيد سلوكه الخاص حتى يكون قدوة للعاملين معه .

4 – نظرية ليكرت فى القيادة Likert Theory:
لقد استطاع ليكرت تحديد مميزات القيادة عن طريق مقارنة سلوك المشرفين فى المجموعات ذات الإنتاجية العالية والمجموعات ذات الإنتاجية المنخفضة ، وقد وجد ليكرت بان المشرفين ذوى الإنتاجية العالية تميزوا بمشاركة محدودة فى التنفيذ الفعلى للعمل ، كما أنهم يمتهنون أكثر بالأفراد الذين يتعاملون معهم بطريقة غير رسمية ، كما أنهم يسمحون بحرية أكبر لمرءوسيهم فى اتخاذ القرارات واختيار طرق العمل المناسبة ، وكذلك كان إشرافهم على مرءوسيهم أقل بكثير من إشراف المشرفين فى المجموعات ذات الإنتاجية المنخفضة ، وتوصل ليكرت بشكل عام إلى أن القيادة الديمقراطية تعطى نتائج أفضل من القيادة الأوتوقراطية .كما استطاع ليكرت التمييز بين أربعة أنظمة للقيادة وهى :
1 – النظام التسلطى الاستغلالى : ويتصف القادة هنا بالمركزية بدرجة عالية وثقتهم بمرءوسيهم قليلة ويحفزونهم عن طريق الخوف والإكراه .
2 – النظام المركزى النفعى : وهو يشبه النظام السابق إلا أنه أقل مركزية ويسمح فى بعض الأحيان للقائد بمشاركة المرءوسين فى اتخاذ القرارات ولكن تحت رقابته ولإشرافه .
3 – النظام الاستشارى : ويتميز بتوافر الثقة بين القادة وبين مرءوسيهم والاستفادة من أفكارهم وآرائهم .
4 – النظام الجماعى المشارك : وفى هذا النوع يوجد ثقة مطلقة عند القائد بمرءوسيه ، يستفيد من أفكارهم باستمرار وهناك تبادل مستمر فى المعلومات بين القائد ومرءوسيه ، وقد وجد أن المديرين الذين يستخدمون النظام الثالث والرابع تكون الإنتاجية لديهم مرتفعة .

5 – نظرية بلاك وموتون Black & Mouton Theory:
تمكن كل من بلاك وموتون من صياغة نظرية تسمى بالشبكة الإدارية ، تعكس درجة اهتمام القادة فى بعدين أساسين هما : درجة الإهتمام بالإنتاج (المهمة) ، ودرجة الإهتمام بالأفراد (العلاقات).
1 – السلبية ( الإدارة المتساهلة ) ( 1 ، 1 ) : ويتميز أسلوب القيادة فيه باهتمام ضعيف بالإنتاج ، واهتمام ضعيف بالعلاقات الشخصية ، والقادة هنا لا يساهمون فى تحقيق أهداف المؤسسة أو الجماعة لأن القائد يبذل الحد الأدنى من الجهد الذى يكفى فقط لبقائه .
2 – الديكتاتورية (الإدارة السلطوية ) ( 9 ، 1 ) : ويتميز أسلوب القيادة فيه باهتمام عال بالإنتاج ، واهتمام ضعيف بالعلاقات الشخصية ، ويركز القائد هنا على الإنتاج العالى لتحقيق أهداف المؤسسة ويتغاضى عن إشباع الأفراد ، وهذا يؤدى إلى انخفاض الروح المعنوية والإنتاجية أيضاً .
3 – العلاقات الإنسانية (إدارة النادى ) (1 ، 9 ) : ويتميز أسلوب القيادة فيه باهتمام ضعيف بالإنتاج واهتمام عال بالأفراد ، وهذا يؤدى إلى علاقات جيدة وشعور بالرضى بين أفراد الجماعة لكن التركيز على الإنتاج ضعيف .
4 – المتوازنة (الإدارة المعتدلة ) (5 ، 5) : ويتميز أسلوب القيادة باهتمام معتدل بالأفراد والإنتاج ، والقائد هنا يوازن اهتمامه بالإنتاج حيث يؤدى إلى الإنتاج مع المحافظة على علاقات جيدة بين الأفراد فى المؤسسة ويتصف هذا الأسلوب بالمرونة .
5 – الإدارة بالمشاركة (إدارة الفريق) (9 ،9 ) : حيث يهتم القائد بكل من الإنتاج والأفراد عند الحد الأقصى ، وهذا النمط يهتم ببناء روح الفريق والعمل من خلال الجماعة ، وهذه القيادة تعد قيادة متكاملة ، حيث يتم فيها تشجيع الأفراد على التجديد والابتكار بمشاركتهم فى تخطيط وتنفيذ العمل وفيها ديمقراطية الاتصال .

وفى ضوء ما سبق فإن النموذج الأمثل للقيادة يتوقف على مدى قدرة المدير على فهم وتحليل المواقف والمشكلات التى تواجهه وتحديد الأسلوب الفعال والأكثر ملاءمة لمعالجته فى ضوء الشبكةالإدارية .

6 – النظرية التفاعلية The action Theory :
تقوم هذه النظرية على فكرة الامتزاج والتفاعل بين المتغيرات التى نادت بها نظرية السمات والنظرية الوظيفية ، فهى تأخذ فى الإعتبار السمات الشخصية والظروف الموقفية والعوامل الوظيفية معاً ، وتعطى النظرية أهمية كبرى لإدراك القائد لنفسه وإدراك الآخرين له وإدراك القائد للآخرين ، وفى ضوء ذلك فإن القيادة هى عملية تفاعل اجتماعى ، وإنه لا يكفى للنجاح فى القيادة التفاعل بين سمات شخصية القائد أو نمط سلوكه ومتطلبات الموقف ، وإنما يلزم أيضاً التفاعل بين سمات شخصية القائد ونمط سلوكه وجميع المتغيرات بالموقف القيادى الكلى ولا سيما ما تعلق منها بالمجموعة العاملة .

وفى ضوء ما سبق تعد القيادة عملية معقدة متكاملة وتتفاعل فيها مجموعة من العوامل على النحو التالى :
1 – خصائص المدير الشخصية وتشمل الحاجات والدوافع والتجارب السابقة والتعليم .
2 – خصائص المرءوسين الشخصية وتشمل الحاجات والدوافع والتجارب والتعليم والتوقعات لديهم .
3 – طبيعة العمل وطبيعة جماعة العمل والعوامل التنظيمية .
4 – الأنماط السلوكية للقائد من حيث عوامل النظام والأساليب القيادية .
5 – النتائج الإنتاجية والرضا الوظيفى ودوران العمل والدافعية .
أى أن هذه النظرية تتوقف على الشخصية والواقف والوظائف والتفاعل فيما بينهم جميعاً ، فالقيادة فى هذه النظرية تتطلب قدراً من الكفاءة التخصصية لإدارة الغير وإدارة الموقف .

7 – نظرية هاوس House Theory :
إن تأثير القائد فى مرءوسيه يكون عن طريق توضيحه لهم ماذا يفعلون ، وهذا يمثل المسار (the path) لكى يحصلوا على الأهداف التى يبغونها عن طريق أساليبه القيادية المختلفة وهى المساندة والمشاركة ، والتوجه نحو الإنجاز .
وتفترض هذه النظرية وجود عوامل موقفية تؤثر فى العلاقة السائدة ما بين القائد ورضا المرءوسين وأدائهم ، وتتضمن :
1 – عوامل موقفية تتعلق بالمرءوسين مثل القدرة والحاجة ، ومركز الرقابة .
2 – عوامل موقفية تتعلق بالبيئة العملية ، وتشمل المدى الوظيفى لوظيفة المرءوسين والجماعات التى يعمل المرءوسين معها ، فضلاً عن العوامل التنظيمية كالسياسات الإدارية والإجراءات والقواعد التنظيمية .
وينبثق من هذه النظرية أربعة أساليب قيادية كل منها يتطلب الاهتمام بالعمل إلى جانب الاهتمام بالنواحى الإنسانية ويرى هاوس أنه باستطاعة القائد ممارسة هذه الأساليب الأربعة فى أوقات مختلفة ومواقف مختلفة ، وهى :
1 – الأسلوب التوجيهى ( Directive) : وهو معرفة ما هو متوقع من المرءوسين مع إعطائهم توجيهات وتعليمات ويطلب منهم إتباعها ، فضلاً عن برمجة العمل وتنسيقه ووضع محكات للإنجاز .
2 – الأسلوب التدعيمى أو المساند (Supportive) : ويتضمن مراعاة حاجات المرءوسين والاهتمام بهم مع خلق جو من الصداقة ضمن جماعة العمل .
3 – الأسلوب المشارك (Participative) : ويتضمن الأخذ بأراء المرءوسين واقتراحاتهم عند اتخاذ القرارات .
4 – الأسلوب الموجه نحو الإنجاز (Achievement-Oriented ) : ويتميز بالبحث عن طرق تحسين الأداء مع التفوق فيه وإظهار ثقة القائد بتحقيق المرءوسين لمعدلات إنجاز عالية .

ثالثاً : أنواع القيادات التربوية

1 – القيادة الكارزمية Charisma Leadership:
ويقصد بالقيادة الكارزمية القيادة المعتمدة على السمات والخصائص التى يملكها القائد والتى تؤهله ليصبح قائداً للجماعة ، ومن ثم يمكنه التأثير فيهم وتوجيههم .
ويتميز القائد فى هذا النمط ببض السمات التى تساعد على أداء عمله وتزيد من فاعليته ونجاحه فى ممارسته القيادية وهى كما يلى :
1) الذكاء والنشاط والطلاقة اللفظية والتميز والأصالة .
2) الثقة بالنفس والمبادأة والمثابرة وسعة الأفق والرغبة فى التميز والتفوق والقدرة على تحمل المسئولية .
3) القدرة على الإنجاز والدافعية والإلمام بالمعارف المختلفة المرتبطة بالعمل .
4) النصح الإجتماعى والتعاون والقدرة على التوافق والتكيف مع الآخرين .

2 – القيادة الموقفية Situational Leadership:
يعتمد هذا النمط على طبيعة الموقف المحيط بالعملية القيادية من خلال التفاعل مع الموقف والظروف المحيطة به من ناحية ، وخصائص وصفات القائد من ناحية أخرى ، حيث إن تغير الموقف يتطلب أدواراً قيادية وأنماطاً قيادية مختلفة .
وتتأثر القيادة الموقفية بعدة عوامل بعضها يتعلق بطبيعة المنظمة وخصائصها والبعض الآخر يتعلق بالقائد نفسه وأفراد الجماعة التى تعمل معه .
وتتمثل محددات القيادة الموقفية فيما يلى :
1) حجم المنظمة والهيكل التنظيمى بها .
2) المناخ التنظيمى الذى يتمثل فى القيم والمعايير والمعتقدات التى تسمح بالمشاركة والعمل الجماعى .
3) العلاقة بين القائد والمرءوسين ومدى توافر الثقة بينهم .
4) قدرة القائد على استخدام السلطة الرسمية وغير الرسمية ، ومراعاة التوازن بينهما .

3 – القيادة التشاركية Participative Leadership:
تعنى مشاركة المرءوسين فى صنع القرارات المرتبطة بالعمل ويعتمد على تفويض بعض سلطاته للعاملين معه بما يتناسب مع المسئوليات الممنوحة لهم واللامركزية فى القيادة ، وتوافر نظام فعال للإتصالات ، واستثارة المرءوسين واستثمار ما لديهم من قدرات إبداعية وابتكارية .
ويتميز القائد فى هذا النمط ببعض السمات ، وهى :
1) القدرة على أن يستثير افراد الجماعة التى تعمل معه .
2) إدراك أهمية مشاركة العاملين معه فى اتخاذ القرارات المرتبطة بعملهم .
3) قدرة القائد على اختيار عدد من العاملين معه لتفويضهم فى استخدام بعض سلطاته لأداء بعض المسئوليات فى العمل التى تتناسب مع قدراتهم وإمكانياتهم .

4 – القيادة التبادلية Transactional Leadership:
جاء هذا النمط من القيادة بعد القيادة التشاركية ، حيث يعتمد على عملية التبادل بين المدير وأفراد الجماعة التى تعمل معه ، وتبنى عملية المبادلة على أساس توضيح دور كل فرد من أفراد الجماعة والمطلوب منهم فى مقابل تقديم ما يشبع حاجاتهم ورغباتهم عند تأدية المهام المتوقعة منهم .
ويتمثل دور القائد فى النمط التبادلى فيما ياتى :
1) يوضح العمل المطلوب من أفراد الجماعة .
2) يكتشف حاجات أفراد الجماعة ورغباتهم .
3) يساعد أفراد جماعته على إشباع ما لديهم من حاجات ورغبات فى ضوء ما يحققونه من ممارسات ناجحة وأداء جيد .
4) يتفاوض مع أفراد جماعته لمبادلة جهودهم بالحوافز عند الإنجاز .
5) يشجع أفراد الجماعة على بذل الجهد لتحقيق أفضل النتائج .
6) يدعم الثقة بينه وبين أفراد الجماعة لتحقيق النتائج المتوقعة منهم .

5 – القيادة الإبداعية Creative Leadership :
وتعنى قدرة القائد على توليد الحلول المبتكرة والجديدة لمشكلات العمل ، والتى يمكن ترجمتها إلى قرارات فعالة ، وإعطاء أعضاء المجتمع المؤسسى المزيد من الإستقلالية والحرية التى تمكنهم من تغيير بنية المنظمة وتطوير الأداء ، وتزود العاملين بالأنشطة المختلفة التى تمكنهم من تحقيق أهدافهم واتخاذ القرارات وحل المشكلات بطريقة أكثر سهولة ، وتقديم حلول مبتكرة .

6 – القيادة التحويلية Transformational Leadership:
تستند إلى استثارة قدرات الأفراد العاملين بالمنظمة وتحفيزهم المستمر على تجويد الأداء والمشاركة فى وضع الأهداف والبحث عن حلول إبداعية للمشكلات التى تعترض العمل وتؤثر على تحقيق الاهداف .

خلاصة القول أن القيادة الفعالة والناجحة تمثل نوعاً من العلاقات التى تنشأ بين مدير المنظمة ومجموعة العاملين معه فى موقف جماعى معين تهدف إلى إحداث التأثير على العاملين حتى تتحقق الأهداف . لذا فإن القائد يستمد سلطته من رضا الجماعة عنه النابعة من إيمانهم بقدرته على قيادتهم إلى تحقيق الأهداف ، مما يتطلب الطاعة والامتثال من جانب الجماعة فى تنفيذ الأوامر والتعليمات .

رابعاً : سمات القائد التربوى الفعال والمبدع

القائد الفعال هو القائد الذى يتولى أداء وإنجاز المهام الموكلة إليه من خلال الجماعة التى يقودها حيث لا يقتصر الأمر على إنجاز أهداف المنظمة فحسب بل يمتد ليشمل إشباع الحاجات المشروعة لأفرادها فى المدى القريب والبعيد والحاجات المشروعة للمجتمع المحلى الذى تعمل الجماعة فى إطاره ، وبالرغم من أن السمات القيادية تختلف من مجال لآخر إلا ان هناك مجموعة من السمات المزاجية والعقلية والاجتماعية يجب توافرها فى القائد الفعال وذلك لما لها من أهمية فى تحديد فعالية سلوكه القيادى .
ومن الجدير بالذكر أن تلك السمات مرتبطة بالصفات الفردية الخاصة بكل فرد وقيمة كل منها تعتمد على الحقائق والموضوعية ، فيهتم القادة البارزون بالصفات المفيدة التى يمتلكونها وبالصفات التى تنقصهم ، فيبذلون أقصى جهدهم للحد من الصفات الفردية بكل فرد وقيمة كل منها تعتمد على الحقائق والموضوعية ، فيهتم القادة البارزين بالصفات المفيدة التى يمتلكونها التى تنقصهم ، فيبذلون أقصى جهدهم للحد من الصفات السيئة والعمل على تحسين طبيعة تلك الصفات الجيدة ، ومع ذلك من الممكن أن تكون الصفات التى نراها إيجابية قد يراها أخرون سلبية ، على سبيل المثال من الممكن أن يرى الفرد نفسه متعاوناً ويراه الآخرون متصلباُ وإنساناً عنيداً ، بل إن رغبة الإنسان فى القيادة نفسها يمكن أن ترى أنها صفة سلبية ، فلقد كتب ريتشارد يقول : والإنسان الذى يولى منصباً قيادياً جديداً ينظر إليه البعض على أنه تهديداً للنظام الثابت .
وتكتسب العديد من المهارات القيادية والإدارية كغيرها من المهارات من خلال التدريب الرسمى وغير الرسمى ومن خلال زيادة الخبرات وتعزيزها من خلال الممارسة وكما قال " ديفيد " إنه لا يوجد خط للنهاية فى سباق الجودة ، بل إنه يجب على القادة البارزين العمل على اكتساب المهارات التى تجعلهم فعالين ، فالقائد يصنع ولا يولد ، فهناك العديد من الخصائص السلوكية التى تجعل المديرين ناجحين ويمكن تحديدها فى النقاط التالية: -

1 – القدرة على تطوير وزيادة روح التعاون وروح الفريق والالتزام بها .
فارتباط الافراد العاطفى والعقلى فى العمل كفريق تعتبر من أهم الصفات التى تساهم فى رفع مستوى الإنتاج لدى المؤسسات .

2 – القدرة على مساعدة المؤسسة فى إحداث التغيير فيها ورفع مستوى كفاءتها فى مواجهة التحديات واستغلال الفرص المتاحة .
فالقادة الذين ليست لديهم القدرة على تشجيع الموظفين للعمل وتغيير أوضاع المؤسسة ، لن يتمكنوا من إحراز أى تقدم أو نجاح ، وذلك لأن الواقع العالمى اليوم يوجب على جميع المؤسسات تغيير نظام العمل فيها حتى تواكب حركات التطور والتغيير فى المجتمع العالمى ، وبالتالى فتعد من أهم مسئوليات القادة تكوين المؤسسة مرة أخرى ، وخلق بيئة عمل جديدة تعمل على مكافأة الأفكار الجديدة ويتوافر لدى القادة البارزين أعلى مستوى من التواصل والتعامل الرسمى وغير الرسمى مع أعضاء شبكات العمل ، وذلك يساعدهم على التغلب على التحديات التى تواجههم .

3 – يميل القائد البارز على تكوين اتجاه إيجابى .
فمن أهم سمات القادة القدرة على التخطيط الجيد والإعداد لمواجهة المواقف غير المتوقعة ، فهناك العديد من القرارات التى يجب أن تأخذ بشأن العديد من المواقف التى لا يتوفر فيها معلومات هامة تساعد على تحديد الموقف وبالتالى تحديد الرأى الصحيح ، فإذا لم تتوافر لدى القائد أحد الاتجاهات الإيجابية لما تمكن من الوصول إلى قرار فى هذا الشان .

4 – القائد الجيد يعرف كيف يستفيد من طاقاته الشخصية .
فالطاقة هى القدرة على التأثير فى الآخرين ، وتبرز تلك الطاقة من خلال تعاملات القادة مع الآخرين ومواقفهم فى عمليات صنع القرارات ، حيث يقوم القادة بتحديد استراتيجيات العمل التىتؤثر على الآخرين أو تؤثر على المؤسسات أو على إدراك الأهداف المنشودة ، وتعتبر قدرات الإنسان ومهاراته الشخصية من أهم العوامل التى تؤثر فى تنمية قدرات الفرد على التأثير فى الأفراد .

5 – لكى تكون قائداً جيداً لابد أن تكون سياسياً بارزاً .
ويشتمل ذلك على الإحاطة الكاملة بشبكات الاتصال بين الأفراد والمجموعات فى المؤسسات .

6 – تعتبر قدرة القائد على تحمل الأراء النقدية البناءة وليست الناقدة واحدة من أصعب المهارات التى يمكن تعلمها .
ومن أهم التى يجب أن يعمل القادة على تطويرها ، فمن أهم سمات الفرد القدرة على التعامل مع الآراء الناقدة ، فقبول القائد تلك الآراء والتقييمات يساعده على الوصول إلى جوهر المشكلة ومحاولة التغلب عليها ، فمثلاً المنظومة تعمل على مناقشة تلك الآراء تتمكن من التغلب على المشاكل وبالتالى العمل على تغيير الأوضاع بسرعة كبيرة ، ولكن المنظومات الأخرى التى لا تعمل على مناقشة تلك الآراء لا تتوصل إلى المشكلة إلا بعد حدوث كارثة ، وبعبارة أخرى فإن اهتمام المنظومة بالنقد الموجه إليها من أهم العوامل الضرورية لإحداث التقدم والنمو فى المنظومة أو المؤسسة .

7 – إن القادة البارزين لديهم بعد نظر .
فبعض الناس لديهم القدرة على رؤية الأشياء من خلال أضيق القنوات ، وذلك لأن لديهم القدرة على تحديد الرؤية ، فهم يحددون الأهداف ثم يقومون بتشجيع الآخرين على مشاركتهم الرؤية ثم مساعدتهم لتحقيق تلك الأهداف فى الواقع ، فمثل هؤلاء القادة لديهم مهارة خاصة فى التوجيه ، فهم يعرفون أين هم الآن ، وكيف سيصلون هناك وإلى أين سيقودون المنظومة ، فيجب عليهم إرشاد الموظفين كيف يقومون بالعمل عن طريق توجيههم والتأكد من تنفيذ جميع المهام .

8 – أما التكامل فهو من أهم سمات القائد المعاصر .
فمعنى أن تكون متكاملاً أن تكون عادلاً وأميناً وعلى خلق رفيع ، إذ تعتمد القيادة على الأمانة والأخلاق الحميدة ، ومعنى أن تكون أميناً أكبر من مجرد أن لاتكذب ، بل إن القادة الأمناء يقولون ما يحسون به ويتصرفون طبقاً لمعتقداتهم وأحاسيسهم ، ويعد القائد الأمين مثلاً أعلى وقدوة جيدة للآخرين ، وذلك عن طريق استجاباته باسلوب يتوافق مع الأخلاق والقيم فهو يحترم الأفراد الذين يعملون معه ، ويحترم أيضاً قواعد المؤسسة وقيمها ، فالتابعون يبحثون عن القائد الأمين الكفء الخبير الذى يحترم مشاعرهم وخصوصياتهم .

9– إن الكفاءة شرط أساسى .
وتتطلب الكفاءة أن تتصرف بشكل ناضج وأن تكون مثلاً أعلى يُحتذى به ، وليس من الضرورى أن تتطلب القيادة معرفة فنية ، بل إنها تتطلب أن تكون كفئاً فى المهارات القيادية الرئيسية مثل مهارات التخاطب ، ولابد أن تكون على علم بكل مقدرات المؤسسة ، وبكل أدوار الأقسام المختلفة فى المؤسسة ، ودورها فى رفع مستوى إنتاج المؤسسة .

10 – إن القادة الفعالين لديهم القدرة على إقناع الآخرين ، فيؤثرون عليهم بكونهم حماسيين وإيجابيين ومتفائلين .
فلابد أن يكونوا أكفاء فى أداء مهامهم القيادية ، فهم يشجعون تابعيهم ويهتمون بأنفسهم وبالآخرين وبالمؤسسة ، والتأثير فى الآخرين ويتطلب ذلك أولاً أن تحوز على ثقتهم واحترامهم وأما القائد غير المستقيم وغير المتكامل فيفقد احترام الآخرين وثقتهم له .

11 – وتعتبر القدرة على حل المشكلات والمرونة العقلية من أهم المهارات القيادية العملية .
فلكى تحل المشكلة لابد أولاً أن تحددها وتحيط علماً بكل جوانبها ، فأهم خطوة فى عملية حل المشكلات هى فهم المشكلة أولاً ، ومعرفة طبيعتها ، وطالماً أن الإنسان وصل إلى ماهية المشكلة وطبيعتها ، وأصبح من السهل استشارة الآخرين وعلى مهارة الفرد فى التعامل مع المشكلات داخل المؤسسة ، فإن القدرة على معرفة المشكلة وتحديدها تتطلب إحاطة كاملة بكل أقسام المؤسسة وبمهامها وأهدافها ، وتتطلب القدرة على حل المشكلات أيضاً قدرة الفرد على اتخاذ القرارات والاستعداد التام للمغامرة ، وأيضاً تعد المهارات الفنية القوية والابتكار من الأشياء المطلوبة ، ولكنها أقل أهمية فبمجرد أن يتوصل الفرد لطبيعة المشكلة يقوم من يتمتعون بتلك المهارات بمساعدته فى حل تلك المشكلة .

12 – يتمتع القادة الفاعلين بدرجة مرتفعة من الوعى بالذات وضبط النفس والتوجيه الذاتى والإتزان الوجدانى وتقدير الذات المرتفع ، والقدرة على التعاطف والحساسية لمشاعر الآخرين.
وفى هذا ذهب "إيرك Erich " إلى أن الشخص الذى يثق فى قدراته ولا يحترم قيمته الشخصية يفقد أحترام الناس له فاحترام الذات وتقييم الذات من أهم سمات القائد الناجح فى عمله فالأفراد الذين لديهم تقييم ذاتى مرتفع لا يشكون ولو للحظة واحدة فى قدرتهم على القيام بأى عمل مهما كان صعباً فثقة الفرد فى نفسه تعطيه القدرة على فعل أى شىء دون انتظار الاستحسان او الرضا من الآخرين ، ويعتبر التحكم فى الذات أيضاً من أهم السمات القيادية ، فالقائد الذى لا يسيطر على مشاعره لا يمكنه أن يكسب احترام الآخرين ، وعندما يفقد الإنسان السيطرة على نفسه تزداد إمكانية وقوعه فى الخطأ وتزداد مشكلاته وصعوباته .فالقرارات التى تعكس غضب الإنسان وثورته الإنفعالية عادةً ما تكون قرارات غير صحيحة ، أى تخدم فقط إرضاء مشاعر الغضب لدى الفرد ولا تخدم أهداف المؤسسة ، وبالتالى يجب على القادة البارزين أن يكون لديهم ثبات انفعالى حتى يمكنهم اتخاذ قرارات حكيمة سليمة بشأن أى موضوع ، ولابد أن يتعلموا أن يسيطروا على مشاعرهم عندما تواجههم مواقف مثيرة للأعصاب والمشاعر حتى لا يكونوا عرضه للإصابة بالأمراض النفسية .

صفات القائد المبدع

1 – صفات عامة :

1) ثقل المقاييس العليا للاخلاقيات الشخصية :
بحيث لا يستطيع القائد الفعال أن يعيش اخلاقيات مزدوجة إحداها فى حياته العامة (الشخصية ) والأخرى فى العمل ، فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية .
2) النشاط العالى :
بحيث يرتفع القائد عن توافه الأمور وينغمس فى القضايا الجليلة فى حال إكتشافه بانها مهمة ومثيرة .
3) الإنجاز :
فالقائد الفعال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ، غير ان هناك فرقاً ما بين إعداد الاولويات وإنجازها .
4) إمتلاك الشجاعة :
فهناك فرق فى الطريقة التى يتعامل بها الشخص الشجاع والشخص الخجول مع الحياة ، فالشخص الجرىء المقدام قد يلجأ إلى المشى على الحافة بهدف إنجاز الاعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسئولية الكاملة ، فى حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة والثقيلة يعكف على المشى بحذر على اطراف الاصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام .
5) العمل بدافع الإبداع :
يتميز القادة الفاعلون بدوافعهم الذاتية للإبداع والشعور بالضجر من الأشياء التى لا تجدى نفعاً أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس والإقدام فلن يكون لديهم الصبر لإنتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ، فالقائد الفعال هو شخص مبدع يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن .
6) العمل الجاد بإتقان وإلتزام :
فالقادة الفاعلين يقومون بإنجاز أعمالهم بإتقان وعطاء كبير كما يكون لديهم إلتزام تجاه تلك الأعمال .
7) تحديد الأهداف :
فجميع القادة الفاعلين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتى تعتبر ذات ضرورة قصوى لإتخاذ القرارات الصعبة .
8) إستمرار الحماس :
إن أغلب القادة يمتلكون حماس ملهماً ، فهم تماماً كالشعلة التى لا تنطفىء أبداً لتبقى متقدة على الدوام ، فنموالقائد وتطوره يتطلب حماساً حقيقياً ملهماً ، وإذا كان الفرد فى حيرة حول الكيفية التى يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذاً إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة ومتراصة بين تلك الصفات .
9) إمتلاك الحنكة :
فالقائد الفعال هو ذلك الشخص الذى يمتلك مستوى رفيعاً من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية ، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها .
10) مساعدة الآخرين على النمو :
فالقادة الحقيقيون لا يسعون للتطوير والنموالذاتى فقط ، وعندما يكون جو العمل سليماً وصحياً وخالياً من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكار بحرية مما يؤدى إلى التعاون ، ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة والعاملين فيها جزءً متكاملاً لا يتجزأ منتجين فريقاً يتصدى لأقوى الفرق والمهم .

2 – الصفات الشخصية :
1) السمعة الطيبة والأمانة والأخلاق الحسنة .
2) الهدوء والإتزان فى معالجة الأمور والرزانة والتعقل عند اتخاذ القرارات .
3) القوة البدنية والسلامة الصحية .
4) المرونة وسعة الأفق .
5) القدرة على ضبط النفس عند اللزوم .
6) المظهر الحسن .
7) إحترام نفسه واحترام الغير .
8) الإيجابية فى العمل .
9) القدرة على الإبتكار وحسن التصرف .
10) أن تتسم علاقاته مع زملائه ورؤسائه ومرءوسيه بالكمال والتعاون .

3 – صفات قيادية :
1) الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل .
2) الإلمام الكامل باللوائح والقوانين المنظمة للعمل .
3) القدرة على إكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء .
4) القدرة على إتخاذ القرارات السريعة فى المواقف العاجلة دون تردد .
5) الثقة فى النفس عن طريق الكفاءة العالية فى تخصصه واكتساب ثقة الغير .
6) الحزم وسرعة البدء وتجنب الإندفاع والتهور .
7) الديمقراطية فى القيادة وتجنب الإستئثار بالرأى او السلطة .
8) القدرة على خلق الجو الطيب والملائم لحسن سير العمل .
9) المواظبة والإنتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرءوسيه .
10) سعة الصدر والقدرة على التصرف ومواجهة المواقف الصعبة .
11) توخى العدالة فى مواجهة مرءوسيه .
12) تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرءوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم .

مبادىء التفويض

عملية التفويض تنطلق من مجموعة من المبادىء تتمثل فى :
1 – التحديد الوظيفى :
ويعنى تحديد وظيفة لكل فرد داخل المدرسة بوضوح ، حيث يساعد ذلك على ارتفاع الكفاءة الإدارية والإنتاجية له .

2 – مستوى السلطة :
وتعنى به معرفة كل رئيس فى كل مرحلة من مراحل المستويات الإدارية على كيفية ممارسة السلطة التى منحت له عن طريق دراسة الأسلوب الذى تم به ممارسة هذه السلطة من قبل من له هذه السلطة ، وهذا يعنى أن كل مستوى من المستويات الإدارية فىالمدرسة له سلطاته .

3 – التفويض حسب النتائج المتوقعة :
وهذا يعنى تفويض بعض السلطات إلى المستويات العاملة حسب قدراتها وميولها واستعداداتها مع معرفة حدود السلطة بين كل مرحلة ومرحلة أخرى من مراحل التسلسل الإدارى بالمدرسة .

4 – المسئولية المطلقة :
ويعنى إلتزام المرءوس باداء واجباته وفقاً لما يريده الرئيس ، ومعنى ذلك أن الرئيس يمكن أن يستخدم سلطته فى طلب خدمات معينة ، وبذلك يتحمل الآخرون مسئولية أداء هذه الخدمات على الوجه المطلوب .

5 – تكافؤ السلطة مع المسئولية :
يتحمل الموظف المسئولية الإدارية عن أعباء وظيفة ، ولهذا يجب أن يقابلها ما يعينه على تحمل هذه المسئولية بإعطائه الحق فى تكليف مرءوسيه بأداء العمل ومسألته عن كل ما يؤثر فى هذا الأداء وهذا ما يعرف بالسلطة ، اى الحق الرسمى فى طلب العمل من الآخرين ومحاسبتهم ، وهذا يعنى أنه لا مسئولية بدون سلطة ، ولا سلطة بدون مسئولية ، فهما متلازمان ومرتبطان وظيفياً .

6 – توحيد مصدر الأوامر :
ويعنى عدم تعدد الرئاسات للموظف / العامل الواحد ، حيث تصدر الاوامر والتعليمات عن رئيس واحد ، وعلى الموظف أو العامل أن يلجأ إلى هذا الرئيس وحده للمراجعة أو للمشاورة لضمان عدم التضارب أو التناقض فى الأوامر أو التعليمات .

القواعد الإرشادية لتحقيق التفويض الفعال

1 – توصيل المعلومات بشكل كامل :
حيث يجب أن يطلع المرءوسين بشكل واضح على المعلومات الخاصة بدرجات الحرية والتصرف الذى يتوقع منهم ممارستها بالإضافة لذلك يجب تقديم المعلومات الخاصة بموضوع المناقشة للأفراد حتى يتسنى لهم الإفادة من الخبرة .

2 – وضع نظام للرقابة :
إذ لا ينبغى ترك الأمور لظروفها ، ولكن ينبغى وضع نظام للرقابة بحيث يتيح التعرف على مدى التقدم فى سير العمل نحو الأهداف المتفق عليها ، ويندر فى حالة ظهور مشكلات معوقة للعمل .

3 – توفير التدريب المناسب :
فالتدريب والإرشاد وسائل متاحة للمدير لتنمية قدرات المرءوسين إلى أقصى حد ممكن ، ومن ثم يوفر التدريب المعرفة والمهارات اللازمة لأداء العمل ، وللتدريب مصادر عدة ، منها العاملون ذوو الخبرة والمدربون المتخصصون وبرامج التدريب الذاتى .

4 – عدم التهرب من المسئولية :
حيث يعتبر الشخص المفوض إليه مسئولاً أمام قائده عن نتائج الوحدة ، فما يمارسه يرشد لنحقيق هذه النتائج ، ومن ثم يتسنى لك ممارسة مسئولياتك كاملة ، ينبغى أن تكون صادقاً فى اهتمامك بكل شىء داخل الوحدة ، ولا تتجاهل نواحى معينة لأنها خارجة عن نطاق اهتمامك .

5 – التفويض مع عدم التخلص من السلطة :
فعندما تنظر إلى ما تقوم به من أعمال ، فإنه يمكنك أن تفوض مرءوسيك لتلك المهام التى تشكل وظيفة متكامل لهم ، ويجب أن توفر الوظيفة أعمالاً فيها تحدى ، وتناسق منطقى فيما بينها .

6 – يعد التفويض عملية تحديد بعض المهام لبعض الافراد العاملين الذين يستطيعون تحمل المسئولية :
فكلما كانت مهارات الأفراد العاملين وخبرتهم قليلة ، كان من الهام أن يتم تحديد الوظائف والمسئوليات بعناية بالغة ، فمثلاً يمكن أن يفوض بعض الأفراد العاملين الماهرين ببعض السلطات المفتوحة ، وبالتالى فإن القادة يجب عليهم أن يقوموا بتقييم أداء وقدرات موظفيهم ، فهذا التقييم يشتمل على أكثر من مهارة وكذلك باقى السمات الشخصية التى تؤثر على أدائهم .

7 – التفويض دون منح سلطة لا يؤتى ثماره :
فإذا لم تثق فى قدرة الأفراد العاملين على أداء أى مهمة دون إشرافك ، فلا تقم بتفويض أى منهم بأى شىء ، فإذا كنت تريد أن يتم إنجاز العمل على الوجه الذى تريده ، فلا تفوض أحداً ، ولكن قم بالمهمة بنفسك ، فإذا قمت بالتفويض فلابد أن تكون على استعداد لقبول الطريقة التى ستؤدى بها الآخرون العمل لانها ربما تكون مختلفة عن طريقتك ، وليس معنى ذلك أن تسمح لأى فرد باداء العمل على حسب ما يروق له ، فمن المفيد أن تقوم بعمل بعض الحدود ، ولابد أن تكون مستعداً لقبول مطالب موظفيك ، ولمعرفة انهم لن ينجزوا العمل كما تريد تماماً .

8 – يخلق التفويض شعوراً بالمسئولية لدى الأفراد العاملين لاداء المهام المحددة ، فتحديد المسئوليات يرضى احتياجات كل الموظفين . فإذا لم يتمكن الموظف الذى عليه أحد المسئوليات من إنجاز العمل فى الوقت المحدد بالمستوى المطلوب سوف يشعر بالمسئولية ولو لم يتهمه أحد بذلك ، ومن الناحية الأخرى لو قام بأداء المسئولية على أكمل وجه ، فسوف يشعر بالفخر نتيجة لعمله ، وبالتالى فإن التفويض يؤدى إلى تحفيز الأفراد العاملين أكثر من اعتمادهم على ذكاء ومهارات بعض القادة الذين هم على قمة القيادة فى المدرسة ، فيعتبرعاملاً دافعاً وتحفيزاً خصوصاً عندما يصاحبه مستوى عال فى الاداء ، وبالتالى يجب العمل على استغلال كل طاقات الأفراد العاملين ومهاراتهم التى تساهم فى ارتفاع أداء مسئولياتهم فى المدرسة بشكل أفضل .

9 – يحتاج التفويض إلى تخطيط :
فلكى تقوم بتفويض أحد الأفراد بأحد المسئوليات لابد أن تفكر أولاً فى نوع المهمة التى تريد أن تنجزها ، وفى أى وقت بالضبط ، ولن يتوافر ذلك إلا إذا كانت لديك أهداف واضحة ، فعندما تعرف بالضبط ماتريد تحدد ساعتها كيف سيتم إنجازه ، ولابد من أن تتوفر كل المطالب والموارد التىيحتاجها أداء هذا العمل ، وعندما تتوافر تلك المعلومات تستطيع تفويض أى فرد بأى مسئولية ، لأنه بدون خطة وبدون معلومات كثيرة سوف نقبل كل شىء بأسلوب تم إنجازه به ، وعلى أى مستوى ، ولكن عندما تواجه مشكلة حريق مثلاً ولا تفوض أحداً بادائها لأنه ليس لديك الوقت الكافى للتخطيط ،فلا تعرف ماذا سيحدث لو تفاقمت تلك المشكلة .

10 – لا يمكن تفويض المحاسبية والمسئولية النهائية :
فيواجه المديرون صراعاً حقيقياً ، وهو : كيف يستطيعون تحمل إمكانية فشل الأفراد العاملين فى أداء المهمة ؟ ومن الذى سيكون مسئولاً ؟ فلابد أن يعمل المديرون على عدم تفويض أى موظف جديد ببعض المسئوليات أو المشروعات التى يعرف مسبقاً أنه لن يتمكن من أدائها بطريقة جيدة ، ولو أراد المدير إرضاء الجميع بالوصول إلى مستوى الكمال ، فسوف يشعر بالضغط ، ولن يتمكن من أداء المطلوب منه ، فالخطر الكبير هو محاولة مراجعة كل الوظائف التى تم تفويض أحد الأفراد بها ، لأنها ستكون مدمرة لوقت المدير ، ولإنتاج المدرسة ، وللروح المعنوية للموظفين . فالقائد لابد أن يتجنب تشديد الإشراف عليهم ، فلو كنت قلقاً بشأن قدرة موظفيك على إنجاز العمل بالصورة التى تريدها ، فهنا لابد أن تعيد تفويضهم بالوظائف التى تناسبهم أو أن ترفع من مهاراتهم عن طريق التدريب أو إضافة مهارات جديدة لهم .

11 – إذا كنت تفوض الأفراد العاملين بالعمل الروتينى اليومى ، فسوف تفشل فى تحقيق إرضاء مسئوليات القادة لتنميتهم الأفراد العاملين وتحفيزهم ، وكيف سيسهم القادة فى تطوير المهارات القيادية ونموها عند الجيل القادم من القادة الذين تقع على عاتقهم مسئوليات المدرسة فى المستقبل ، فلابد أن يدرك كل مدير أن كل موظف لديه قدرة كبيرة ورغبة أكيدة فى أن يصبح قائداً أو مديراً .

12 – متى يجب أن تقوم بالعمل بنفسك ؟ هذا هو السؤال ، ولسوء الحظ لا توجد هناك إجابة واضحة ، وعلى سبيل المثال يقول بعض الخبراء إن المشرف لا يصح أن يقوم بأداء مسئوليات الأفراد العاملين فى أى وقت ، ولكن هناك بعض الأوقات التى يريد المدير أن يعمل فيها مع الأفراد جنباً إلى جنب ، ومنها على سبيل المثال :
1) تجربة جهاز جديد أو إجراء جديد
2) تدريب الأفراد العاملين .
3) مساعدتهم فى حالة ما إذا كان عبء العمل زائداً عن طاقاتهم ، فنحن نؤمن بأن التعاون مع الأفراد العاملين فى تلك المواقف يعد مناسباً جداً .

التمكين الإدارى

أولاً مفهوم التمكين

يعتبر التمكين من المفاهيم الصعبة ، كما أنه ليس سمة من السماتالشخصية التى يمكن للإنسان أن يكتسبه عبر المواقف والأحداث المخلفة ، ولكنه يمتد ليشمل كافة المدركات والظروف التى تتطور لدى العاملين نتيجة لمتغيرات بيئة العمل ، أى انه حالة دافعية وتحفيزية متعددة الأبعاد تتكون لدى العاملين وتتبلور وتظهر من خلال مشاركتهم فى العمليات الفعالة المتعلقة ببيئة ومناخ العمل .
ويذكر : على مير ورازا مير " ان التمكين ما هو إلا مدخلاً يعمل على تحقيق المزايا التنافسية وتحسين الغنتاجية ، وتعزيز الدافعية ، وإيجاد منظمة تعليمية فعالة ، ولذا فإن مفهوم التمكين يعتبر من المفهيم متعددة الأوجة ، والتى من الصعب التوصل إلى فهم كيانها وإدراك مدلولاتها .
وباستقراء أدبيات البحث التربوى يظهر لنا أنه لم يتم الغتفاق على تعريف محدد للتمكين ، وأن هناك العديد من الإنتقادات قد تم توجيهها إلى التمكين نتيجة للغموض والاضطراب والتناقض وعدم التحديد الذى يحيط بالمفهوم ، وقد أشار " جالى " إلى أن التمكين مازال فى مرحلة البداية وأن معظم المفاهيم المتوافرة تعتمد على الإطار النظرى ، ولم يتم تحديدها تحديداً حازماً، وبهذا فإن تحديد مفهوم التمكين يعتمد على العوامل التالية :
1 – الإطار المفاهيمى الذى يتم فيه مناقشة وتحديد التمكين ، والذى يشمل الإدارة والقيادة وفعالية المدرسة ، والقيادة التحويلية والحالة النفسية ، وإدارة الموارد البشرية ، والسلطة والرقابة والقوة فى المدرسة ، والتنمية والتطور الجماعى .
2 – يتغير مفهوم التمكين اعتماداً على العلاقة الواضحة بينه وبين المتغيرات الأخرى المحددة تحديداً نظامياً ، مثل توزيع القوى ، وتفويض السلطة فى الاعمال الإدارية والتى تصب جميعاً فى بؤرة الإدارة المشتركة ، ولذلك غالباً ما نجد ارتباطاً بين مفهوم التمكين ومفهوم مشاركة العاملين .
تعريف التمكين لغوياً بأنه : إعطاء السلطة أو القوة اللازمة لاداء العمل .
ويعرف لوكس : السلطة على أنها قوة بشرية للإنجاز يمكن استخدامها شكل فردى أو جماعى من أجل تحقيق المصلحة البناءة
التمكين يعمل على تحرير الفرد من القيود وتشجيعه وتحفيزه وتجهيزه على ممارسة روح المبادرة والإبداع ، ويتم من خلال المشاركة والمساهمة فى اتخاذ القرار وتحمل المسئولية والإنتماء .
وتمكين المديرين يعنى إشعارهم بالتقدير من جانب الرؤساء عن طريق إشراكهم فى صنع القرارات وفى عملية التخطيط .
ومفهوم التمكين لا يعنى المشاركة فى السلكة ولكن يمتد إلى توزيعها حيث يمنح الموظفين سلطة بشأن بعض أو كل نواحى المهام .
ويعد تفويض السلطة مفهوماً محدوداً وقاصراً عن مفهوم التمكين ومقتضياته
التمكين يمثل تدعيم ومساندة المدير لمرءوسيه لمباشرة عملهم .
التمكين وسيلة وليس غاية فى حد ذاته .
يعد التمكين فى نظرية الإدارة مفهوماً متعدد الأوجه .
ومما سبق نستخلص أن
التمكين هو:
الإجراء الذى يعطى بمقتضاه المديرين فى المدرسة سلطة ومسئولية حل المشكلات اليومية التى تظهر أثناء العمل ، كما يتضمن مشاركة العاملين فى المدرسة لسلطة تحديد بدائل السياسات المحققة للأهداف الموضوعة وتحديد أساليب العمل المناسبة مع تحمل كامل لمسئولية تحقيق هذه الأهداف ، ويعطى العاملين سلطة أو مسئولية تحديد أهداف المدرسة وأطر عملها وأساليب تحقيق هذه الاهداف .

ثانياً : أبعاد تمكين المديرين

يمكن تحديد الأبعاد الخاصة بعملية تمكين المديرين فى الأبعاد التالية :
1 – المشاركة فى صنع القرار :
وهى العملية التى تتصل بمشاركة المديرين فى اتخاذ القرارات الهامة ، والتى تؤثر تأثيراً مباشراً على عملهم ، كما يشار إلى ذلك البعد أحياناً بأنه المشاركة فى القرارات التى تشمل على التمويل واختيار المدرسين ووضع الجداول ، والمناهج ، والمجالات الأخرى المتصلة ببرامج العملية التعليمية .
2 – التنمية المهنية للمديرين :
وتشير إلى إدراك المديرين أن المدرسة التى يعملون فيها توفر لهم فرص التنمية المهنية والتعلم المستمر ، وتزيد من معرفتهم ومهاراتهم خلال الحياة العامة والحياة المدرسية ، وتعد التنمية المهنية مجالاً هاماً فى النظام التعليمى حيث يحتاج المديرون باستمرار إلى تطوير مهاراتهم وأن يتعلموا كل ما يمكنهم فى مهنتهم من مهارات جديدة ، فلا شك أن الإداريين الذين يدعمون التنمية المهنية يساعدون فى زيادة فعالية مدارسهم نتيجة لتحسين العملية التعليمية والتزام المديرين .
3 – الوضع والمكانة العملية :
ويشير إلى إحساس وإدراك المديرين بانهم لديهم اختراماً مهنياً وأنهم يشعرون باحترام الىخرين لمعارفهم وخبراتهم ، كما أن هذا الإدراك يؤثر على قدرتهم فى العمل ، حيث يحتاج المديرون إلى الشعور بالإحترام سواء داخل المدرسة أو خارجها ، وخاصة فى ضوء المستوى الحالى من النقد ونقص الدعم العام لمهنتهم .
4 – الكفاءة الذاتية للمديرين :
وتشير إلى إدراك المديرين بأنهم تتوافر لديهم المهارة والقدرة لمساعدة الطلاب على التعلم ، وإحساسهم بأنهم ذو كفاءة فى بناء ووضع البرامج الفعالة للطلاب ، ويعد اعتقاد المديرين بكفاءتهم الشخصية وتمتعهم بالمهارات من الامور التى تؤثر ايجابياً على عملهم ، فعندما يؤمن المديرين بانفسهم ويشعرون بكفاءة قدرتهم بأنفسهم وتؤثر على العملية التعليمية داخل المدرسة .
5 – استقلالية المدرسة :
وتشير إلى إحساس وشعور المديرين بالحرية فى اتخاذ القرارات التىتتحكم فى بعض النواحى المحددة للحياة العملية ، مثل الجداول والمناهج والكتب المدرسية ، والتخطيط التعليمى ، ويؤدى اعتقاد المديرين بأن لديهم سلطة على عملهم غلى صتع القرارات الفعالة ، حيث تعمل المدارس التى تخلق البيئات والتى تدعم المخاطر والتجارب من قبل المديرين على بناء الاستقلال الذاتى عندهم ، ويكون المديرون الذين يتمتعون بالاستقلال الذاتى أكثر رغبة فى تجريب الأفكار الجديدة فى مدارسهم .
6 – التأثير :
ويشير إلى شعور المديرين وإحساسهم بتأثيرهم الكبير على الحياة المدرسية وشعورهم بأن ما يقومون به يستحق الاحترام ، كما أنهم يقومون به بأسلوب جيد وكفء ، ولذا تتم مكافأتهم على انجازاتهم التى يحققونها للمدرسة ، وهناك كثير من الوسائل التى يتمكن الرئيس من خلالها من مساعدة المديرين على هذا الشعور ، ويجب أن يعبر لهم عن تقديرهم لما يقومون به من جهد

وتشير "آسياIsaiah Ugbora " إلى أن أبعاد التمكين تتركز فى أربعة أبعاد هى :
1 – الأهمية Meaning Fullness :
وتعنى إدراك المدير أن المهام التى يؤديها ذات معنى وقيمة بالنسبة له وللآخرين وللمدرسة ، وإدراكه بأهمية وظيفته وشعوره بالرضا الوظيفى ، أى استشعاره بقيمة ومعنى العمل الذى يقوم به ، ويتضمن التوافق بين متطلبات العمل والأدوار التى يقوم بها من جهة والاعتقادات والقيم والسلوكيات من جهة أخرى ، فإذا كانت جميع هذه الاعتبارات منسجمة فإن الوظيفة بلا شك تعتبر ذات قيمة .
2 – الكفاءة أو الدافعية Competence / Motivation:
حيث إن الدافعية تعنى الخبرات الإيجابية التى تعود على الفرد من المشاركة فى تنفيذ المهام التى تؤدى إلى زيادة معدلات الرضا لديه ، والكفاءة هى مدى قدرة الفرد على تنفيذ الفعاليات والمهام الخاصة بعمله بمهارة ، وتعنى قدرة المدير على انجاز مهام عمله بنجاح استناداً على خبراته ومهاراته ومعارفه وذلك من خلال الدعم التنظيمى والتدريب وشعور المرءوين بالمواطنة التنظيمية ، والشعور بالاقتدار والمهارة والكفاءة .
3 – التأثير Impact:
وهو الدرجة التى يؤثر عندها سلوك الفرد ويحدث اختلافاً فيما يتعلق بتحقيق أهداف العمل ، ويعنى إدراك المدير بأن له تأثيراً على القرارات التى يتم اتخاذها والسياسات التى تصنعها المدرسة خاصة تلك المتعلقة بعمله وإن إحساس المدير بانعدام التاثير فى مجريات أمور وظيفته تؤدى إلى الاغتراب الوظيفى ويؤدى ذلك إلى شعوره بالفشل فى الانتماء إلى انشطة العمل التى تمكنه من العبير عن شعوره وآرائه الشخصية .
4 – الاختيارChoice أو التحديد المكانى Self-Determination :
وهو مسئولية الفرد عن أفعاله والتى تعكس استقلاليته فى طرح وتنفيذ سلوكيات العمل المهنى ، وتوجيهات الفرد نحو الأدوار التى يقوم بها فى عمله ، وتعنى رغبة المديرين فى اختيار مهام عملهم وإدراكهم لتلك الحرية وقدرتهم على تحمل المسئولية ، وتعبر الاستقلالية عن شعور الفرد بحريته عندما يرتبط الأمر بالإنجاز وعمل الأشياء فيصبح له الحق فى اختيار البديل المناسب لتنفيذ العمل .

سادساً : معوقات تطبيق عملية التمكين :
بالرغم من أهمية التمكين وضرورة تطبيقه فى مختلف مؤسسات ومنظمات المجتمع إلا أن هناك مجموعة من المعوقات التى تؤدى إلى عدم تطبيقه بنجاح والتى يمكن توضيحها كالآتى :
1 – التركيز على عملية تفويض السلطة على انها مرادف للتمكين .
2 – تطبيق التمكين بنفس الأسلوب فى جميع المنظمات بالرغم من اختلاف الظروف .
3 – عدم رغبة الرؤساء فى عملية التمكين .
4 – إهمال حاجات المشاركين فى السطة من المهرات وعدم تدريبهم عليها .
5- خوف الإدارة من فقدان السلطة مما يجعلهم يحجبون عن تفويض السلطة .
6 – شيوع المحاسبية والمسئولية مما يؤثر على تحقيق الأهداف .
7 – عدم ثقة المديرين فى أنفسهم من حيث قدراتهم على إكمال مهام عملهم وتحمل المسئولية كاملة .
8 – خوف المدارس من تطبيق عملية التمكين خوفاً من الفشل .
9 – ليس لدى المدير الوقت الكافى بجميع المهام والمسئوليات المكلف بها .
10 – يحتاج أداء العمل وتنفيذه إلى مجهود يفوق إمكانيات المديرين .
11 – يجب إخطار الإدارة التعليمية فى الظروف الطارئة والعاجلة للتصرف .
12 – يفضل المدير الرجوع إلى رئيسه فىالعمل عند حل أية مشكلة .

أهمية الوقت وخصائصه

الوقت مورد هام من موارد الإدارة إن لم يكن أهمها إذ يؤثر فى الطريقة التى تستخدم بها الموارد الأخرى ، إنه رأس المال الحقيقى للإنسان ، ومع ذلك لا نجد الحرص اللازم والكافى على هذا المورد الفريد من نوعه ، والضرورى لكل شىء فى الوجود ، كم نجد إختلافات جوهرية فى النظر إلى مفهوم الوقت وقيمته وأهميته بين مجتمع وآخر ، وبين الأفراد فى المجتمع الواحد
إن الوقت كالمال ..بل أهم من المال ..وهذه حقيقة على القادة ورجال الأعمال والمديرين والمشرفين إدراكها ، فهذا ينطبق على وقتهم ووقت العاملين معهم ، فالتأخر فى إنهاء المهمة أو المشروع أو العمل أو صنع القرار يمكن أن يسبب إنخفاض كبير فى إنجاز المهمة أو فى إنخاض أرباح المؤسسة أو الشركة .
وإن كان هذا فى مجال الإنتاج الإقتصادى فمن باب أولى أن ينطبق على المجال الإنسانى والتربوى فالوقت له أهمية كبيرة فى حياة التربويين ، وذلك لأن عملهم يهدف إلى بناء وإنتاج الإنسان القادر على إنجاز جميع مهام ومناشط الحياة العادية ، هذا لا يقل أهمية عن الإنتاج المادى والصناعى بل هو أهم بكثير .

وترجع أهمية الوقت إلى :
1 – إن الوقت هو عمر الإنسان وحياته كلها .
2 – العمر محدد ولا يمكن زيادته بحال من الأحوال " مورد شديد الندرة " .
3 – مورد غير قابل للتخزين " اللحظة التى لا أستغلها تفنى " .
4 – مورد غير قابل للبدل أو التعويض .
5 – يحاسب عليه المرء مرتان " عمره ثم شبابه "
وبذلك يعد الوقت تلك المادة التى صنعت منها الحياة ويمكن تحديد أهمية الوقت على النحو التالى:
1 - الوقت هو الحياة .
2 – لا يمكن شراؤه .
3 – لا يمكن تجميعه .
4 – لا يمكن تجزئته .
5 – لا يمكن تخزينه .
6 – لا يمكن إستئجاره .
7 – لا يمكن إطالته .
8 – لا يمكن إستبداله بشىء آخر .
إن المشكلة ليست فى مقدار الوقت ولكن فى إدارة الوقت وتوظيف الوقت المتوفر لديهم ، وهل يستخدمونه بشكل فعال ومفيد أم يهدرونه ويضيعونه فى أمور قليلة الفائدة والوقت مورد هام من موارد الإدارة وإن لم يكن أهمها .
يتميز الوقت بعدة خصائص تميزه عن الموارد الأخرى للحياة منها :
1 – لا يوجد شىء أطول من الوقت لأنه مقياس الخلود .
2 – لا شىء يمكن عمله بدون الوقت ، صحيح أن كثيراً من الناس يتجاهلونه لكنهم جميعاً يأسفون على ضياعه .
3 – يسير الوقت بنفس السرعة والوتيرة ، وإن كان يبدو غير ذلك فهو فى الشعور وليس فى الحقيقة .
4 – لا يمكن تغيير الوقت أو تحويله أو إستبداله أو شراءه .

مضيعات وقت العمل :

يشكو كثير من الناس فى العصر الحاضر من مشكلة عدم توفر الوقت وأنه " لا يوجد شخص لديه الوقت الكافى ، لكن مع ذلك كل شخص لديه كل ما هو متوافر من هذا الوقت " السؤال الذى يطرح نفسه هل الوقت هو المشكلة أم انك أنت المشكلة ؟ " .وللإجابة على السؤال السابق نطلب منك الإجابة على السؤال التالى :
هل يمكن زيادة وقت اليوم عن أربع وعشرون ساعة ؟
وإجابتك عليه بالطبع سوف تكون : لا ، وبذلك تكون وصلت إلى أن المشكلة أنت ، أو بمعنى آخر أن المشكلة هى : ضعف إستشعارك احياناً لأهمية الوقت ، وعدم قدرتك أحياناً أخرى على إدارته بشكل جيد .
ونحن نخسر كثيراً عندما نهدر ثرواتنا ومواردنا ، ولكن الخسارة تكون أفدح عندما نهدر حياتنا وهو ما يحدث عندما نهدر الوقت ، حيث إنه المادة التى صنعت منها الحياة ، وبالرغم من أن الوقت مورداً فريداً وله خصائصه التى تميزه عن غيره من الموارد إلا أنه يمكن سرقته والذين يسرقون الوقت هم :
الذين يذهبون إلى العمل متأخرين وينصرفون مبكراً أو الذين يضيعون بعض الوقت فى تناول الطعام أثناء العمل أو الذين يتحدثون فى المكتب عن أخبار وسير الآخرين ، أو الذين يعملون ببطء من اجل الحصول على أجر إضافى أو الذين يقرأون الصحف والمجلات أثناء العمل ، أو الذين يشغلون التليفون خلال ساعات العمل بمكالمات شخصية أو عائلية ، أو الذين يشغلون ساعات العمل فى أداء بعض المهام الشخصية أو الذين يضيعون وقت العمل فى إجتماعات لا فائدة منها أو الذين يتجولون بين المكاتب للثرثرة مع الآخرين .
ويعد مفهوم مضيعات الوقت مفهوماً ديناميكياً يتغير بتغير الظروف والأوقات وهو يعنى النشاط الذى يأخذ وقتاً طويلاً أو يستغرق فى إنجازه وقتاً بطريقة غير ملائمة ، او أنه نشاط لا يعطى عائداً يتناسب مع الوقت المبذول من أجله .
وليس من السهل تحديد مفهوم محدد لمضيعات الوقت ، فقد تكون بعض مظاهر النشاط التى يقوم بها شخص ما مضيعة للوقت بالنسبة له وقد تكون غير ذلك بالنسبة لفرد آخر ، كما أن ما كان ضياعاً للوقت الشهر الماضى قد يصبح الآن توظيفاً جيداً للوقت والعكس صحيح ، والأمر يدفع القول أن مفهوم مضيعات الوقت مفهوم دينامى متغير فى ضوء الأشخاص والأزمان والأمكنة وطبيعة الأعمال .
هناك العديد من مضيعات الوقت ولكن هل تعتبر تلك الأمور هى المسئول الوحيد عن ضياع الوقت ؟ ، وهل هى التى تتحكم فى الفرد وتلزمه بتضييع وقته ؟ ، وهل أن الوقت مشكلة معضلة لا يمكن التعامل معها ؟ .
إن الإجابة على تلك التساؤلات تجعلنا نؤكد أن هناك العديد من مضيعات الوقت والتى يمكن أن نجملها فيما يلى :

أ – التسويف والتاجيل :
حيث يقوم ذلك التسويف على عدم تنفيذ أحد الفعاليات وتركها لوقت آخر لا لشىء ولا لسبب محدد ، وعلى الرغم من أن القادة الجامعيين قد يؤجلون اتخاذ القرارات لوقت متأخر ظناً منهم أن هذا تجويد لعملية صنع القرار ، إلا أن أفضل القرارات هو القرار الذى لا يتم تأجيله إلى اللحظات الأخيرة ، وبالإضافة إلى ذلك فإن القرار الخاطىء إذا تم اتخاذه مبكراً ، فستتمكن القيادات الجامعية من اتخاذ الإجراءات المناسبة لتصحيحه طالماً هناك وقت متوافر ، لذا تحديد خطورة التسويف فى النقاط التالية :
1) ضياع الوقت الحاضر : حيث لا يمكن تغيير الماضى ، ولا إسراع حدوث المستقبل ، بمعنى ان البعد الأوحد الذى يمكن للقيادات الجامعية التأثير فيه هو الحاضر ، والتسويف يساعد على إضاعة وإهمال ذلك الحاضر ، بل الأصعب من ذلك أن التسويف قد يصبح عادة لدى القيادات الجامعية مما يؤثر على جودة قراراتها .
2) الملل : حيث ينشأ الشعور بالملل لدى القيادات الجامعية والهيئات المعاونة بسبب ذلك التسويف وتأجيل الفعاليات والأنشطة وتأخيرها عن موعدها ، لأن ذلك التسويف يمنع الافراد من إستغلال عامل الوقت لصالحهم ولا يقومون بتنفيذ أى من الفعاليات إلا فى الأوقات الحرجة.
3) العمل تحت ضغوط شديدة : حيث إن القيادات التى تنتظر إلى الأوقات الحرجة لاتخاذ القرارات تجعل نفسها عرضه للشعور بالقلق خوفاً من الفشل فى القرارات ، بل وتكون عرضة للعمل تحت ضغوط شديدة قد تسهم هى الأخرى فى فشل عملية صنع القرار .
4) تأجيل الوصول إلى الإنجازات : وذلك لأن الإنجازات أمر يتحقق فى المستقبل ، ويتم العمل للوصول إليها فى الوقت الحاضر ، فإذا تم تأجيل العمل للوصول إليها فعند ذلك سيتم تأجيل الوصول إليها فى المستقبل ، مما يكون علامة خطرة على الفشل فى إدارة الوقت .
5) الشعور بالإحباط المستمر : والذى يتبعه غالباً انخفاض مستوى الشعور بالصحة النفسية والجسمانية ، وظهور الأعراض المتصلة بالقلق والاضطراب النفسى الناتج عن زيادة عبء العمل
6) إنخفاض جودة العلاقات البينشخصية : والتى تعتبر أساس الإدارة الناجحة ، حيث إنه عندما تحدث الصراعات بين الأفراد يتم تأجيل النظر فيها بدلاً من التعامل الفورى لحلها واحتوائها .

ب – الرغبة فى بلوغ الكمال :
هناك مجموعة من الإجراءات التى يمكن من خلالها التغلب على تضييع الوقت من خلال الرغبة فى بلوغ الكمال فى العمل من خلال التالى :
1) بدلاً من أن يتم إعادة تنفيذ أى من الفعاليات نتيجة وجود بعض القصور البسيط يجب أن يتم الإنطلاق إلى فعالية أخرى ، ما لم يكن هناك تأثير كبير على طبيعة العمل ، وترك إصلاح الأخطاء اليسيرة إلى الهيئة المعاونة .
2) ضرورة تغيير الثقافة التى تقول بأنه لكى تكون القيادات الجامعية جيدة وكفء ينبغى أن تتابع تفاصيل كل صغيرة وكبيرة لبلوغ الكمال ، وهذا الأمر خطأ ، حيث يتعين على القيادات ألا تتردد فى توزيع العمل ومشاركة العمل بين الأفراد ، لأن ذلك أدعى للإنجاز ولبلوغ الكمال أكثر من متابعة كل شىء بأنفسهم .

جـ - عادات سلبية فى استخدام الوقت :
هنا سؤال يطرح نفسه ما هى العادات السلبية التى تؤثر فى إستغلال الوقت ؟ إن الإجابة على ذلك التساؤل تجعلنا نحصر بعض العادات السلبية فيما يلى :
1) عدم توافر الوقت للتخطيط الجيد والمتأنى ، وذلك لأن كثير من القيادات الجامعية يتجاهلون استخدام التخطيط بحجة أنه يستغرق وقتاً طويلاً ولكن الحقيقة تنص على خلاف ذلك ، فالوقت المستغرق فى التخطيط يوفر الكثير من الوقت لأنه يرتبط بالمستقبل والتنبؤ به والإستعداد له ، ويوفر كل هذا المزيد من الوقت لوالجهد على القيادات الجامعية .
2) الانتظار للأوقات الحرجة ، حيث اعتاد البعض على عدم اتخاذ القرارات حتى الأوقات الحرجة ثم بعد ذلك يقومون باتخاذ القرارت التى يكون أكثر من نصفها قرارات خاطئة ، والحقيقة أن مثل هذا التصرف يعتبر من السلبيات التى تضيع الوقت حيث يؤثر على الأولويات الموضوعة .
3) رغبة القيادات تنفيذ كل المهام بأيديها دون الإعتماد على التفويض، وهذه عادة سلبية أخرى فى التعامل مع الوقت ، وذلك لأن ذلك يفوت على الجامعة العديد من فرص التطور والتنمية ، كما يفوت على القيادات الجامعية فرص المتعة الشخصية والرفاهية الاجتماعية ، وهذا يتطلب ضرورة مواصلة العمل لعدد ساعات أكثر من طاقاتهم مما يؤثر على صحتهم الذهنية والاجتماعية وعلاقاتهم المجتمعية .
4) إقحام القيادات نفسها فى القيام بمسئوليات واختصاصات غيرها، كأن يقوم القادة ببعض أعمال معاونيهم والإستيلاء على صلاحيات مرءوسيهم ظناً منهم عدم قدرة هؤلاء الأفراد على بلوغ الدرجة العالية من الجودة التى يتقنون بها عملهم ، وظناً منهم أن ذلك يزيد من سرعة إنجاز المهام الإدارية والمهنية داخل الجامعة والحقيقة تنافى ذلك ، لأن التفويض إن تم بالصورة المفروضة والمحددة كان أكثر استثماراً للوقت وأكثر فرصة لتحقيق وتنفيذ العديد من الأهداف التى لا يمكن تحقيقها بدونه .

وتوجد مجموعة من العوامل التى تؤدى إلى ضياع الوقت :
1 – سوء الإدارة وعدم كفاية التنظيم :
فالإدارة السيئة تؤدى إلى ضياع وقت العاملين وبخاصة وقت مدير المؤسسة .
2 – تضخم عدد العاملين :
حيث تؤدى زيادة العاملين عن الحد المناسب إلى ضياع الوقت لأن الناس يحبون أن يجتمعوا بعضهم مع بعض ويتبادلوا الزيارات والأحاديث .
3 – زيادة فرص الاحتكاك والتفاعل الاجتماعى بين العاملين نظراً لزيادة أعدادهم :
فالعدد الزائد عن الحاجة لا يكون معطلاً للعمل فحسب بل يؤدى إلىإعاقة الآخرين عن أداء أعمالهم وإضاعة أوقاتهم .
4 – زيادة عدد الإجتماعات عن الحد المعقول :
على اعتبار أن الاجتماعات مكلفة من حيث الوقت والجهد والمال ، وبالتالى يجب على مدير المدرسة أن يحرص على تقليل عدد الإجتماعات إلى الحد الأدنى بقدر الإمكان .
5 – قلة المعلومات المتوفرة وتعارض أنظمة الإتصال :
فالمعلومات تشكل حجر الزاوية فى عمل مدير المؤسسة ، وبالتالى فقد يضيع وقت كبير نتيجة لتأخير وصول المعلومات أو نتيجة لوصول معلومات غير دقيقة .
6 – الزيارات المفاجئة والإجتماعات غير الناجحة والتردد فى اتخاذ القرارات ، والخوف من ارتكاب الأخطاء ، والتفويض غير الصحيح وسوء ترتيب الأولويات ( والمقاطعات ) أثناء العمل والمجاملات والتفاعل الإجتماعى داخل المؤسسة .
7 – المكالمات الهاتفية الزائدة عن الحد ، وقراءة الصحف والمجلات .
8 – البدء فى تنفيذ أية مهمة قبل التفكير فيها والتخطيط لها والإنتقال إلى مهمة جديدة قبل إنجاز المهمة السابقة ، والإهتمام بالمسائل الروتينية قليلة الأهمية .

أنماط التعامل مع الوقت :

حدد بعض خبراء إدارة الوقت أن أنماط التعامل مع الوقت تختلف باختلاف طبيعة المديرين ، وتختلف أيضا نتيجة لإختلاف العديد من العمليات والمتطلبات والعوامل المختلفة ، والتى من أهمها العوامل الإقتصادية والإجتماعية والثقافية والبيئية والإدارية ، وهناك أربعة أنماط للمديرين فى التعامل مع الوقت بيانها كالتالى :
1 – المضيع للوقت Time Waster:
وهو المدير الذى لا يلقى بالاً لأهمية الوقت ، ولا تتوافر لديه الفعاليات والمهارات التى يتمكن من خلالها تنظيم عمليات إدارة الوقت وتنظيم الفعاليات التى يسعى إلى تحقيقها ،وهو يسير هكذا فى العمل اعتباطاً دونما أدنى دليل مرشد أو تخيطيط يسير عليه ، وهو من أكثر المديرين تكلفة للمنظمة لأنه يفوت عليها العديد من الفوائد والمنافع جراء الإستغلال الأمثل للوقت .

2 – المستخدم للوقت Time User :
هذا المدير وإن يبدو عليه فى ظاهره أنه ممتاز إلا أنه لا يمتلك المهارة التى تمكنه من الإبداع فى إستغلال الوقت ، ولا يمتلك القدرة على تنظيم الوقت بالصورة التى تسهم فى توفيره واختزاله للقيام بالعديد من الفعاليات الأخرى التى تعود بالفائدة على المنظمة ، بل إن كل ما يقوم به هو ملء الفراغ الزمنى بالفعاليات التى لا تبرز أنه مدير متكاسل ، بل إنه يبذل بعض الجهد فى تنفيذ الفعاليات المخططة وفق الحدود الزمنية المتاحة ، وعلى الرغم من أن ذلك النمط من المديرين لا يضر المنظمة إلا أنه لا يفيدها .

3 – المستفيد من الوقت Time Exploiter :
ويحاول ذلك النمط من المديرين الإستفادة القصوى من الوقت المتاح أمامه ، ويمتلك القدرة على إدارة الوقت ، إلا أنه تعوزه القدرة على استثمار الوقت ، والبحث عن العديد من البدائل التى تمكنه من تنفيذ المزيد من الأعمال والفعاليات فى وقت زمنى قياسى ، وهذا المدير افضل من النوعين السابقين ، لأنه إن توافرت لديه الإمكانات كان اكثر قدرة على الإستفادة القصوى من الوقت المتاح داخل العمل .

4 – المستثمر للوقت Time Investor :
وهذا النمط هو اكثر الانماط فعالية ، لأنه لا يتقيد بحدود الوقت ولا بحدود الفعاليات المتاحة امامه ، بل إن كل ما يهمه هو الإستفادة الفعالة من الوقت المتاح أمامه ، وكل ما يرجوه هو تنفيذ الفعاليات التى تزيد من قدرة المنظمة على تحقيق الأهداف وبلوغ درجة عليا من الجودة ، وهذا النمط يعتبر من المديرين النشطين جداً ، والذى يعتمد على تطبيق الإستراتيجيات الحديثة فى إستثمار الوقت كالتفويض والتمكين .

والله ولى التوفيق ......
من صفحات سابقة مع بعض التنسيق

ضياء الدين سلامه
مدرس الرياضيات..

[ام زهراء]

اهم النقاط المهمة فى مادة قاعه البحث من وجهة نظرى الخاصه
1 - تعريف العلم واهدافه وموضوعه
2 - المنهج فى العلوم الاجتماعيه والتربويه
3 - خطوات البحث العلمى
4 - مقارنه بين البحوث الكميه والكيفيه
5 - الاجراءات اللتى يستخدمها الباحث الانثوجرافى
6 - تصنيف البحوث التربويه
7 - معايير البحث التربوى ( معايير اختيار مشكله البحث )
8 - مشكله البحث ( ص 159 )
9 - مؤشرات انخفاض جوده البحث التربوى
هذا والله اعلى واعلم
تحياتى للجميع بالتوفيق تامر مازن

سلمت يداك يا استاذ** تامر