مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات ومساهمات في الحل!

[ابو وليد البحيرى]

مشكلات تواجه عملية اتخاذ القرارات
ومساهمات في الحل! (1 - 2)


محمود حسين عيسى





مقدمة:
ما مِن عملٍ في أي مجالٍ كان إلاَّ وتواجِهُه مشكلاتٌ داخليَّة أو خارجيَّة، وتختلف نوعيَّة وحجم هذه المشكلات من عَمَل لآخرَ، ومن وقتٍ لآخرَ... إلخ، وهذه مسلَّمةٌ مِنَ المسلَّمات.

وأَودُّ أنْ أُقَرِّر بدهيَّة أو مُسَلَّمةً أخرى، وهي أنَّ عمليَّة اتخاذ القرارات حقٌّ أصيلٌ للإدارة العليا، سواء كانت في منظَّمةِ أعمالٍ (شركةٍ أو منشَأةٍ... إلخ) تهدِف للرِّبْح، أم منظَّمةٍ غير هادفةٍ للرِّبح (هيئة - جمعيَّة... إلخ)، والقرار الناجح غالبًا هو القرار المَبْنِيُّ على دراسة متأنِّية، وفَهم عميق لواقعِ البيئة التي تعمل من خلالها المُنَظَّمةُ أو الشَّرِكةُ، والمدير هو صاحب الحق في اتخاذ القرار، فهو لديه من الصلاحيات التي تُؤَهِّله لاتخاذ القَرار، وفي المقابل يتحمَّل المسؤولياتِ والتَّبعات النَّاتجةَ عن هذا القرار، والمدير الناجح هو الذي يعمل دائمًا على مشاركة أهل الاختصاص والخبرة في تكوين هذا القرار، بِغَضِّ النَّظَر عن مواقعهم الوظيفيَّة.

وقبل الوُلُوج في بيان كيفيَّة اتخاذ القرارات كعمليَّةٍ إداريَّةٍ، وبيان المشكلاتِ والصِّعاب التي تواجه هذه العمليَّة، وقبل أن نطرح بعضًا مِنَ المُساهَمَات التي تفيدُ في مواجَهة هذه المشكلات، نوَدُّ أنْ نُسقِط الضَّوْء على العمليَّة الإداريَّة ودورِ أو واجباتِ المُدير فيها - بشكلٍ مُوجَزٍ؛ حيث سنخصِّص دراساتٍ مُنفصلةً لكلِّ عمليَّة إدارية.


- العمليَّة الإداريَّة:


تعريفُ الإدارة: هناك العديدُ منَ التَّعريفات التي ذهب إليها علماءُ ومنظِّرو الإدارة، وهناك جدليَّاتٌ بين كَوْن الإدارة علمًا أم فنًّا؛ ولكن ما استُقِرَّ عليه أنَّ الإدارة تجمع بين العلم والفَنِّ.

- الإدارة كعلم: حيثُ تعتمد على الأساليبِ العلمية عند مُلاحظة المُشكلات الإداريَّة، وتصنيفها، وتحليلها، وتفسيرها، ومِن ثَمَّ التَّوصُّل إلى نتائجَ مَقْبولةٍ يمكن تعميمُها، فالإدارة تقوم على مبادئ، وأسُس، وقواعدَ، ونظريَّاتٍ، ومناهجَ، ومدارسَ، تحكمُ العمليَّةَ الإداريَّة، فضلاً عن أنَّ تطبيقَ هذه النظرياتِ والمناهج والمبادئ يقود إلى نتائجَ مُحَدَّدةٍ وملموسَة.

- الإدارة كفنٍّ: حيث يحتاج المدير (العنصرُ البشري) إلى خِبراتٍ كبيرة، ومهاراتٍ متميزة تمكنه من أداء عَمَله الإداري، وتعينُه على النجاح في التَّعامل مع الموارد البشريَّة المسؤول عنها، من حيث تحفيزها على أداء أعمالها والتَّميُّز في ذلك؛ بهدف الوصول إلى تحقيق أهداف المنظمة التي يديرها، ففنُّ الإدارة يُقَاس بمدى قدرة المدير على تطبيق علم الإدارة في المجالات المختلفة داخل المنظمة.

- مفهوم العملية الإداريَّة: يمكِنُنا القولُ بأن مفهوم الإدارة هو: عملية تحقيق وإنجاز الأهداف المحددة سلفًا، من خلال تكاتُف جهدِ المدير وجهودِ العاملين معه داخل المُنَظَّمة.
المدير: هو ذاك الشَّخص المؤهَّل عِلميًّا وفنيًّا، والذي يسعى لتحقيق أهداف المنظمة من خلال تكاتُف جهده مع جهود العاملين، فهو القائد الذي يوجِّه جهودَ الآخرين.
المستويات الإدارية داخل المنظمة: غالبًا: الإدارة العليا، الإدارة الوسطى، الإدارة الإشرافية (الإدارة التنفيذية).


- أبعاد العملية الإدارية:


تنحصر - في الغالب - العمليَّةُ الإداريةُ داخل المنظمة في ثلاثة أبعاد أساسية، هي: وظائف المنظمة، وظائف المدير، وعمليَّة اتخاذ القرار.

أولاً: وظائف المُنَظَّمة: وتتكوَّن مِن وظائفَ رئيسةٍ مسؤولة عن تحقيق الغرض الأساسي أو الرئيس أو العام للمنظمة، ووظائفَ مساعدةٍ أو دعم وخدمات لهذه الإدارات، مثل: إدارة الشؤون الإدارية، والإدارةِ المالية، وإدارةِ الموارد البشرية، وإدارةِ الإنتاج، وإدارةِ نُظُم المعلومات، وإدارةِ العلاقات العامة، وإدارةِ الشؤون القانونية، وإدارةِ المشتريات، وإدارةِ المبيعات، وإدارةِ التَّسويق... إلخ.

ثانيًا: واجبات ووظائف المدير: وهي وظائف يجب أن يقوم بها كلُّ مدير إدارة في إدارته المكلَّف بها داخل المنظمة، وهي:
التخطيط planning:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتحديد المهام والأعمال المطلوب إنجازُها، وكيف سيتحقَّق ذلك.

التنظيم Organizing:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتحديد الهيكل التَّنظيمي للشركة أو المنظَّمة (هيكلة الأعمال والوظائف)؛ أي تحديد الأعمال والوظائف، وتحديد الأفراد (الموارد البشرية) الذين سوف يُكلَّفون بأدائها، ومَن مِنَ الأفراد سيُراجِع عملَ غيره.

التوظيف Staffing:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بتخطيط وتحديد الموارد البشرية اللازمة، وكيفية استقطابِها، ومن ثمَّ اختيارُها وتعيينها، وكيفية تنميتها وتطويرها من خلال برامج التدريب... إلخ

التوجيه Directing:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بقيادة وتوجيه وتحفيز المرؤوسين خلال ممارسَتِهم أعمالَهم ووظائفَهم.

الرقابة Controlling:
ومن خلال هذه الوظيفة يقوم المدير بوضع الإجراءاتِ الرقابية التي تمكِّنه من القيام بمهام عملية الرقابة؛ حتى يتأكد من أداء العمل طبقًا لما خطط له، والمطلوب تحقيقُه وإنجازُه.

ثالثًا: اتخاذ القرار:
إنَّ عملية اتخاذ القرارات تُعدُّ من أهم المهارات الأساسية للمدير، حيث يقع عليه (كل في إدارته) عبءُ اتخاذِ قرارات في كل الوظائف، سواء بمفرَده أو بمشارَكة مُستَشارِيه أو زملائه المديرين، أو بمعاونةٍ ومشاركةٍ من مرؤوسيه، ولكي يحقِّق المدير النجاحَ المأمولَ في عملية اتخاذ القرار عليه أن يلتزمَ بمنهجيَّة واضحةٍ متعارَف عليها يبني عليها عمليةَ اتخاذ القرار، ويمكننا إيجازُها في الخُطَوات التالية - حيث نتناولها بالتفصيل لاحقًا -:
1- تحديد وتعريف المشكلة.
2- جمع وتحليل البيانات.
3- تحديد البدائل المختلِفة.
4 - تحديد معايير الاختيار بين هذه البدائل.
5 - اختيار البديل الأفضل إنْ لم يكن الأمثل.
6 - تطبيق الحل أو البديل المناسب.
7 - المراجعة والتقييم.
ويلاحظ أنَّ من أهم عوامل نجاح عملية اتخاذ القرار هو التطبيق والالتزام بعملية التغذية العكسية feedbackبين هذه الخطوات، وإعادة التقييم المستمرة.

وسوف نتناول بإيجازٍ طبيعةَ وأهمية ومسؤولية كلِّ وظيفة من وظائف العملية الإدارية:
• التخطيط:
- طبيعة التخطيط:
يُعَد التخطيط من أهم وظائف العملية الإدارية، فهو يُمثِّل بدايتَها ونِهايتَها؛ فالمديرُ يقوم أولاً بعملية التخطيط لعملٍ ما، ثم يقوم بوظيفة التنظيم، يتبعُها التوظيفُ، ثم التوجيه، ثم الرقابة، ثم يعود إلى التخطيط من جديد للتعديل أو الإضافة... وهكذا.

ولكي يتمكن المدير من الأداء والقيام بعملية أو وظيفة التخطيط كما ينبغي؛ عليه أن يضع في ذهنه أنها عملية تعتمد في الأساس على الخبرة الذاتيَّة، والتَّوقُّد الذهني، والمتابعة المستمرة واليَقَظَة؛ حتى يصل إلى تحقيق الهدف من وراء عملية التخطيط.





وعملية التخطيط تقوم أساسًا على ثلاثة أُسُسٍ رئيسةٍ، هي:
1- معرفةٌ واضحةٌ، وتحديد الوضع الحالي للشركة أو منظمة الأعمال... إلخ.
2 - تحديدُ شكل أو ما يجب أن يكون عليه وضع الشركة أو منظمة الأعمال في المستقبل.
4 - تحديدُ - وضع الخطط - ما الذي يجب عملُه والقيام به للوصول إلى الوضع المطلوب للشركة أو منظمة الأعمال في المستقبل.

- أهمية التخطيط:
1- يعمل التخطيط على التقليل من عنصر عدم ِالتأكدِ والمخاطرة في المستقبل.
2- يعتبر التخطيطُ المرحلةَ الأولى والأهم من مراحل العملية الإدارية؛ حيث يتوقف نجاح المراحل الأخرى (تنظيم وتوظيف، وتوجيه ورقابة) على كفاءة وفاعلية وجود العملية التخطيطية.

- مسؤولية التخطيط:
تقع مسؤولية التخطيط على عاتق كل مدير في الشَّرِكة أو المنظَّمة، حتى وإن كانت هناك إدارة متخصِّصة للتخطيط، فهو المسؤول عن نجاح أو فشل إدارته؛ حيث له من الصلاحيات والمسؤوليات ما يخوِّلُه أنْ يخطط تفصيليًّا لإدارته، ويتخذ من القرارات التي تمكنه من أداء وإنجاز عمله وعمل إدارته بما يحقِّق الأهداف المحددة والمُعَدَّة سابقًا في خطَّة العمل، وله أن يفوض من سلطاته - في حالة كِبَر حجم الأعمال والمهام - لأشخاص أو إدارة متخصصة لتساعده وتمكنه من أداء مهام وظيفته التخطيطية، مع تحمّله لتَبِعات أي قرار يُتَّخَذ.


- مراحل عملية (وظيفة) التخطيط:

أولاً: تحديد الأهداف:
1- تحديد مجالات نشاط المنظمة:
وتشمل التعرفَ على طبيعة عمل المنظمة، وخصوصيَّتها، والظروف التي تَحكُم هذا النشاط، وعناصرَ البيئة المحيطة وأثرها المباشر على المنظمة.

2 - تقييم الموقف الحالي: وهي تشمل ثلاث مراحل رئيسة:
- تحديد مجالات الأداء performance Areas: حيث يتم تحديد المجالات الرئيسة التي تعبِّر بطريقة شاملة وموضوعيَّة عن أداء المنظَّمة.
- تحديد معايير الأداء performance Standard: حيث يتم تحديد المقاييس المناسبة لكل مجال في فترة زمنية محدَّدة.
- تقييم الأداء الحالي present Situation: حيث يتم تقييم الموقف الحالي، ويتم مقارنة الأداء المحقَّق بالأداء في فترة سابقة (ويختص هذا النوع من المقارنة بالمقارنة الزمانية)، أو تتم المقارنة بوحدات أخرى (ويختص هذا النوع من المقارنة بالمقارنة المكانية Benchmarking أو بمعدَّلات نَمَطيَّة Norms or Standards.

3 - التوقعات الخاصة بالظروف المستقبلية:
للوصول إلى توقعات منطقية في المستقبل، وعلى أُسُسٍ عمليَّة يجب الإجابة على التساؤلات التالية:
- ما الظروف المؤثرةُ على الأداء في هذا المجال؟
- ما المعلومات التي نحتاجها لتحديد ما ستكون عليه هذه الظروف؟
- أين توجد هذه المعلومات (مصادرها)؟
- كيف يُمكِن الحصول على المعلومات التي تحتاجها؟
- ماذا تعنى هذه المعلومات (تفسيرها)؟

4 - وضع الأهداف: يجب الالتزام بعدد من الاشتراطات المهمة عند وضع الأهداف:
- يجب أن تُوضع الأهداف في شكل قابل للقياس.
- يجب أن يكون الهدف محددًا بفترَةٍ زمنية محدَّدة.
- يجب أن يكون الهدف مثيرًا للتحدي، ويؤدي إلى تطويرٍ ونقْلةٍ نوعية للأداء، وأنْ يكون قابلاً للتحقيق.
- تحديد الأهمية النسبيَّة لكل هدَفٍ في ضوْء الأهداف العامة وإستراتيجيات الشَّركة.

ثانيًا: مرحلة التخطيط لإنجاز الأهداف:
1- تحديد الأنشِطَة اللازمة لتحقيق الأهداف:
النشاطُ هو عَمل يستَهْلِك وقتًا وجهدًا ومواردَ من أجل إنجاز هدف، والنشاطُ يجب أنْ يكون له بدايةٌ ونِهاية محددتان، وللتأكد من أنَّ هذه الأنشِطةَ التي تمَّ اختيارُها هي أنشطة فعلية تحقق الأهدافَ المطلوبةَ - يلزمُنا أنْ نسأل أنفسَنا الأسئلةَ التاليةَ:
- كيف يمكِنُنا أنْ نتحقَّق أنَّ هذا النشاط يتمُّ تنفيذُه؟
- هل يمكنُنا التعرف على أنَّ هذا النشاط قد تمَّ؟
- كيف يؤثِّر هذا النشاطُ على الأداء؟
- هل يساهِم هذا النشاطُ فقط في تحقيق هذا الهدفِ بعينِه؟
وعمومًا يتمُّ تحديدُ الأنشطةِ التي يمكنها أنْ تحقِّق الأهدافَ في ضوء الظروف المستقبليَّة وليس الظروف الحاضِرة فقط، كذلك يلزَمُ تحديدُ المسؤوليات عن كل نشاطٍ (إدارات - أقسام - أشخاص).

2- تحديد تسلسُل الأنشطَةِ:
ونُلاحظ أنَّ هناك العديدَ من علاقات التسلسُل بين الأنشطة المختلفة؛ مثل:
- نشاط يبدأ بعد انتهاء نشاط أو عدة أنشطة أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنيَّة محدَّدة، فمثلاً: تبدأ إجراءاتُ قيد الشَّركة بعد الانتهاء من الموافقة على اعتمادها.
- نشاط يبدأ بعد بداية نشاط أو عدَّة أنشطةٍ أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنية محددة، فمثلاً: إذا كنتُ أراجع على استمارات يتمُّ استيفاؤُها بواسطة زميل آخر، فبدلاً من الانتظار لحين انتهائه من كافَّة الاستمارات حتى أبدأ في المراجعة، يمكنني البدءُ في المراجعة بعد انتهائه من أول مجموعةٍ مِنَ الاستمارات وليكن نصف ساعة مثلاً.
- نشاط ينتهي بعد انتهاء نشاطٍ أو عدَّة أنشطة أخرى، إما مباشرة أو بعد فترة زمنية محددة، فمثلاً: لا يمكنني الانتهاءُ من المراجعة قبل انتهاء الزميل الآخر من استيفاء كافَّة الاستمارات.
- نشاطٌ يتم على التوازي مع نشاط أو أنشطة أخرى، فمثلاً: يمكن لزميل توفير الموارد اللازمة لتنفيذ مهمَّةٍ ما، بينما أقومُ أنا بتدريبِ مجموعة العمل المُوكَّل لها هذه المهمَّةُ.
ويتم تحديد تتابع الأنشِطَة في شكل شبكةِ أنشِطَة، حيث سيتم التدريب على كيفية رسم الشبكة لاحقًا.

3- تحديد توقيتات الأنشطة:
يتم تقديرُ الوقت اللازم لتنفيذ كل نشاطٍ، وحساب أول وآخر وقت لبداية ونهاية كل نشاط، ووقت الانتهاء من كل المهام، وتحديد الأنشطة الحرِجَة، وتحديد الأوقات الفائضة في الأنشطة الأخرى.

4- تحديد الموارد المطلوبة والموارد المتاحَة وموازنة الموارد:
وتشمل تحديدَ الإمكانيات الماديَّة والبشريَّة اللازمة لإنجاز هذه الأهداف موزَّعةً زمنيًّا بناءً على توقيتات هذه الأنشطة، ثم المقارنة بين الموارد المطلوبة على مدار الفترات الزمنية المختلفة والموارد المتاحَة في هذه الفترات نفسها، وبالتالي قد يظهر قصورٌ في الموارد المتاحة في فَتَراتٍ زمنيَّة معينَّة، وفائض في فَتَراتٍ زمنيَّة أخرى، ومن ثم تصبِحُ مهمَّةُ المدير الرئيسة هي إعادةَ جدولة وترتيب الأنشطة في ضوء الموارد المتاحة وأهمية كل نشاط، واقتراح البدائل المختلفة في التنفيذ.

5- تحديد تكامل الخطط:
حيث إنَّ كلَّ إدارةٍ تعملُ بالتَّنسيق مع الإدارات الأخرى، فإنَّ مِن أهمِّ عناصر نجاح عملية التخطيط هو تكامُل كلّ الخطط في خطَّة شاملة تحوي كلَّ الأنشطة والموارد المطلوبة بما يضمن التنسيقَ بينَهم، وتضمنُ كفاءَة عمل كلِّ الأطراف.
وللموضوع تتمة